تست کار، انگیزه فعالیت ها و مدیریت تعارض. ایجاد انگیزه در رفتار کارکنان در طول فرآیند کار حل موقعیت های عملی

هدف:به دانش آموزان بیاموزد که تصمیمات موثری در رابطه با انگیزه کارکنان بگیرند.

اطلاعات نظری

به منظور حرکت مؤثر به سمت هدف مورد نظر، مدیر باید کار را هماهنگ کند و کارکنان را مجبور به انجام آن کند.

کارکرد انگیزش تشویق کارکنان به انجام فعالیت‌های مؤثر و آگاهانه برای دستیابی به اهداف سازمان است. هدف آن شناسایی نیازهای پرسنل، توسعه سیستم های پاداش برای کار انجام شده و استفاده است سیستم های مختلفدستمزد

انگیزهفرآیند ایجاد انگیزه در خود و دیگران برای اقدام برای دستیابی به اهداف شخصی و سازمانی است.

به یک درجه یا دیگری، یک فرد مواجه شده است اشکال مختلفانگیزه دوره های اولیه تمدن اولین تکنیک انگیزشی مورد استفاده «روش هویج و چوب» بود.

با توسعه انقلاب صنعتی، عمدتاً به لطف کارآیی که سازمان‌ها با آن پیشرفت‌های فناوری و تخصص را به کار می‌گیرند، زندگی برای مردم عادی شروع به بهبود کرد. و هر چه بیشتر بهبود یافت، مدیران بیشتر متوجه شدند که یک "هویج" ساده همیشه باعث نمی شود که فرد سخت تر کار کند. این واقعیت متخصصان مدیریت را وادار کرد تا به دنبال راه حل های جدید برای مشکل انگیزش در بعد روانی باشند.

نماینده برجسته استفاده از انگیزه های روانی در مدیریت، التون مایو بود. او از طریق آزمایشی که در یک کارخانه نساجی در فیلادلفیا در سال‌های 1923-1924 انجام شد، شهرت و شهرت به دست آورد. گردش کار در بخش ریسندگی این کارخانه به 250 درصد رسید در حالی که در سایر بخش ها 5 تا 6 درصد بود. پس از بررسی دقیق وضعیت، مایو تشخیص داد که شرایط کاری اسپینرها فرصت کمی برای برقراری ارتباط با یکدیگر فراهم می کند و کار آنها چندان مورد احترام است. با اجازه اداره، به عنوان یک آزمایش، دو استراحت 10 دقیقه ای برای اسپینرها ایجاد کرد. گردش کارکنان به شدت کاهش یافته است و وضعیت مالی کارگران بهبود یافته است، زیرا تولید به طور قابل توجهی افزایش یافته است.

اولین مطالعه عمده درباره رفتار کارکنان در محل کار، مجموعه ای از آزمایشات هاثورن بود که توسط مایو و همکارانش در اواخر دهه 1920 در کارخانه وستم الکتریک در هاثورن، ایلینوی انجام شد. نتیجه اصلی تحقیق این بود که برای اولین بار در تاریخ مدیریت، «مدرسه روابط انسانی»:

جامعه شناسان و روانشناسان به مشکلات فعالیت صنعتی علاقه مند شدند. محققان به این نتیجه رسیدند که کار چیزی فراتر از کسب درآمد است . با ظهور کار E. Mayo، مشخص شد که این وعده چه فواید بالقوه ای را می دهد و همچنین انگیزه نوع «هویج و چوب» ناکافی است.

تابع انگیزش بر اساس نظریه موجودانگیزه به یک درجه یا آن درجه نظریه عمومیانگیزه نیازها، انگیزه ها و پاداش های مرتبط را مطالعه می کند.

دستور اجرا:

1. شرایط تکلیف را با دقت بخوانید.

2. به سوالات پاسخ دهید.

3. یافته های خود را بنویسید.

تکلیف نظری است. ایجاد انگیزه در کارگران کارخانه فرآوری گوشت

وقتی سه سال پیش پاول ایوانوویچ کورنیلوف مدیر و مالک کارخانه خصوصی سازی شده گوشت کمروو شد، این کارخانه در وضعیت مالی خوبی قرار داشت. این کارخانه محصولات خود را به تمام مناطق مجاور فروخت و حجم این فروش 15 تا 20 درصد در سال افزایش یافت. مردم محصولات این کارخانه را به دلیل کیفیت آنها خریداری کردند. با این حال، کورنیلوف به زودی متوجه شد که کارگران کارخانه توجه کافی به سطح عملکرد کار خود ندارند. آنها اشتباهات عمده ای مرتکب شدند: مثلاً بسته بندی و برچسب های نمونه های مختلف محصول را اشتباه گرفتند. افزودنی های اشتباه به محصولات اصلی اضافه شده است. ترکیب سوسیس و کالباس ضعیف بود. مواردی وجود دارد که کارگران به طور ناخواسته محصولات نهایی را با محصولات تمیز کننده محل کار خراب می کنند. به طور کلی، مردم فقط به مدت هشت ساعت آنچه را که به آنها گفته شده بود انجام دادند و سپس به خانه رفتند.

کورنیلوف و سایر مدیران کارخانه به منظور افزایش انگیزه و تعهد کارکنان کارخانه تصمیم گرفتند تا سیستم مشارکت کارکنان در تصمیم گیری را وارد مدیریت کنند. برای شروع، آنها بررسی کیفیت محصولات را به کارمندان سپردند. در نتیجه، این مدیریت ارشد نبود که "طعم" محصولات را تعیین می کرد، بلکه خود کارگران بودند که این کار را در سایت های خود انجام دادند. این وضعیت به زودی باعث شد که دومی محصولات بیشتری تولید کند کیفیت بالا. کارگران به این موضوع علاقه مند شدند که محصولات آنها چقدر برای شرکت هزینه دارد و خریداران در مورد انواع مختلف محصولات گوشت و سوسیس چه فکر می کنند.

یکی از تیم ها حتی فناوری معرفی بسته بندی خلاء پلاستیکی ویژه برای محصولات فاسد شدنی را در سایت خود توسعه داد. برای این کار اعضای تیپ باید جمع آوری می کردند اطلاعات لازم، مشکل را تعریف کنید، با تامین کنندگان و سایر کارگران کارخانه فرآوری گوشت روابط کاری برقرار کنید و در سوپرمارکت ها و کیوسک های گوشت بررسی کنید تا نحوه بهبود بسته بندی را بیاموزید. این تیم مسئولیت تعیین کیفیت و متعاقباً بهبود فرآیند تولید را بر عهده گرفت. در نتیجه، همه اینها به این واقعیت منجر شد که شکایات در بین کارمندان در مورد کسانی که سطح عملکرد کاری آنها پایین بود و بی تفاوتی آنها با بهبود کار تداخل داشت شروع شد. بعداً شکایات به پرسنل مدیریت سرایت کرد و با درخواست برای بازآموزی یا اخراج آنها همراه شد. تصمیم بر این شد که به جای اخراج، آنها مستقیماً در شرکت با مشارکت کلیه افراد ذینفع تحت آموزش مجدد قرار گیرند.

کورنیلوف، همراه با سایر مدیران ارشد شرکت و نمایندگان کارگران، یک سیستم پرداخت جدید به نام "مشارکت مشترک در نتایج کارخانه فرآوری گوشت" ایجاد کردند. تحت این سیستم، درصد ثابتی از سود «قبل از مالیات» هر شش ماه یکبار بین همه کارکنان شرکت تقسیم می‌شد. مشارکت فردی در سود مشترک بر اساس نتایج ارزیابی سطح کار انجام شده توسط هر یک از شرکت کنندگان در این فرآیند بود. خود سیستم ارزیابی توسط گروهی از کارگران کارخانه فرآوری گوشت که بخش‌های فردی آن را نمایندگی می‌کنند، توسعه و پیاده‌سازی شده است. بنابراین، کارکنان شرکت ارزیابی شدند: با مشارکت آنها در کار گروهی؛ از طریق نحوه تعامل آنها با اعضای گروه؛ در نگرش آنها نسبت به کار گروهی به این ترتیب؛ در مورد انضباط حضور و غیاب در محل کار و رعایت مقررات ایمنی.

علاوه بر این، گروه ها یا تیم ها مسئول انتخاب، آموزش و ارزیابی کارگران خود و در صورت لزوم اخراج همکاران خود بودند. آنها همچنین در مورد برنامه های کاری، بودجه های مورد نیاز، اندازه گیری های کیفیت و ارتقاء تجهیزات تصمیم گیری کردند. بسیاری از کارهایی که قبلاً وظیفه رهبر تیم در چنین شرکتی بود، اکنون به بخشی از شغل هر یک از اعضای گروه تبدیل شده است.

P.I. کورنیلوف معتقد بود که موفقیت تجارت او با موارد زیر تعیین می شود:

مردم می خواهند قابل توجه باشند. و اگر اجرا نشد، دلیل در رهبری است;

افراد در سطحی عمل می کنند که انتظارات آنها را برآورده می کند. گفتن اینکه چه انتظاراتی از آنها دارید می تواند بر سطح عملکرد آنها تأثیر بگذارد و در نتیجه به آنها انگیزه دهد.

خود انتظارات کارکنان با اهدافی که برای خود و سیستم پاداش تعیین می کنند تعیین می شود.

هر گونه اقدام مدیریت و مدیران شرکت به طور قابل توجهی بر شکل گیری انتظارات در بین کارکنان تأثیر می گذارد.

هر کارگری قادر به یادگیری انجام بسیاری از وظایف جدید و متنوع به عنوان بخشی از شغل خود است.

نتایج کار نشان می‌دهد که من کیستم و کارم چه چیزی را نشان می‌دهد. کار من ایجاد شرایطی است که در آن بالاترین سطحانجام کار توسط هر کس هم در خدمت منافع فردی او و هم منافع شرکت به عنوان یک کل است.

سوالات برای وضعیت خاص

1. چگونه و تا چه حد سیاست انگیزشی P.I. آیا کورنیلوف نیازهای سلسله مراتب مزلو را برآورده می کند؟

2. موفقیت سیاست ها را با استفاده از نظریه انتظار انگیزه توضیح دهید.

3. آیا دوست دارید در کارخانه فرآوری گوشت Kemerovo کار کنید؟ پاسخ خود را توجیه کنید.

4. سیستم پاداش موجود در کارخانه فرآوری گوشت را شرح دهید.

5. آیا موفقیت چنین برنامه انگیزشی در بنگاه های دیگر صنایع از جمله صنایع تولید غیر مادی امکان پذیر است؟

کار عملی. مبانی انگیزه

به نظر شما پنج انگیزه مهم برای افراد زیر را نام ببرید:

شما شخصاً در محل کار (در کلاس درس):

کارگر ماهر:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

کارمند در دفتر یک حرفه ای (پزشک، وکیل، معلم):

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

کارگر غیر ماهر:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

سوالات امنیتی:

1. انگیزه کاری چیست و چه معیارهایی دارد؟

2. تفاوت انگیزه فردی و گروهی چیست؟

3. چه گروه هایی از کارگران بسته به انگیزه و توانایی ها وجود دارند؟

4. درجات نفوذ شخصی یک رهبر چگونه تعیین می شود؟

5. قوانین اساسی کار با گروه چیست؟

کار عملی № 6.

اگر با انتخاب رئیسی مواجه می شدم که برای چه رئیسی کار کنم، بدون شک فردی را انتخاب می کردم که نیازهای بالایی برای موفقیت داشته باشد.

من معتقدم که آمادگی و تمایل یک فرد برای انجام کار، تحریک درونی و تمایل به دستیابی به اهداف یکی از عوامل کلیدی موفقیت است. کار کردن برای فردی که نیاز به موفقیت دارد به این معنی است که بداند هرچه دارد فقط شایستگی، دستاوردهای شخصی، کار و پشتکار خودش است. در نتیجه، چنین رئیسی فقط از کارمندان، تمایل آنها به کار، ایجاد، ایجاد حمایت و تشویق می کند. او علاقه مند به ایجاد انگیزه در کارکنان خود، ارائه آموزش و بازآموزی به آنها است، زیرا... او می داند که شکوفایی و آینده شرکت تا حد زیادی به این بستگی دارد.

رئیسی که نیاز زیادی به قدرت دارد به انگیزه ها و خواسته های کارمندان علاقه ای نخواهد داشت. آنها باید فقط دستورالعمل های او را دنبال کنند، زیرا آنها کاملاً به مافوق خود وابسته خواهند بود.

به نظر من روابط نزدیک با مافوق نیست بهترین گزینه، زیرا رسیدن به موفقیت شخصی به تنهایی، بدون توسل به کمک عزیزان بسیار جالب تر است، اگرچه این چندان ساده نیست.

2. وضعیت برای تجزیه و تحلیل "انگیزه کارگران کارخانه فرآوری گوشت"

1. سیاست انگیزشی رومانوف چگونه و تا چه حد
نیازهای سلسله مراتب مزلو را برآورده می کند؟

سیاست انگیزشی رومانوف نیازهای سلسله مراتب مزلو را به شرح زیر برآورده می کند:

الف) نیازهای فیزیولوژیکی: - یک سیستم پاداش به خوبی سازماندهی شده در جهت ارضای آنها است. بر اساس این سیستم، درصد ثابتی از سود قبل از مالیات هر 6 ماه یکبار بین کلیه کارکنان شرکت تقسیم می شد. این نیازهای کارکنان کاملاً برآورده شده است.

ب) نیاز به امنیت و اطمینان فردا- اقدامات زیر برای رضایت آنها انجام می شود: دستمزد بالا و پایدار، مشارکت در سود مشترک. سیستم فردیبررسی کیفیت محصولات توسط خود کارگران این نیازها 100 درصد برآورده شده است.

ج) نیازهای اجتماعی - به دلیل احساس تعلق هر یک از کارکنان به سازمان و همچنین به دلیل احساس تعامل اجتماعی در این سازمان ارضا می شود. این نیازها به طور کامل برآورده شده است.

د) نیازهای احترام - از طریق مشارکت هر یک از کارکنان در فرآیند تولید، ارائه نوآوری توسط خود کارکنان، توسعه برآورده می شود. سیستم جدیدپاداش، اجرای یک سیستم ارزیابی جدید فعالیت کارگریهر کارمند این نیازها به طور کامل برآورده شده است.

ه) نیازهای ابراز وجود - از طریق معرفی یک سیستم مشارکت کارکنان در تصمیم گیری در مورد کیفیت محصول، معرفی فناوری های جدید در تولید و ارزیابی سطح عملکرد کاری توسط هر کارمند برآورده می شود.

در مورد انتخاب، آموزش و ارزیابی کارگران از نظر برنامه کاری، بودجه، اندازه گیری کیفیت و نوسازی تجهیزات. این نیازها 100 درصد برآورده شده است.

2- موفقیت سیاست ها را با استفاده از نظریه انتظار انگیزه توضیح دهید.

موفقیت سیاست استفاده از تئوری انگیزشی انتظارات در موارد زیر نهفته است: مدیران سازمانی رابطه محکمی بین نتایج به دست آمده و پاداش ها برقرار کرده اند. پاداش فقط برای کار موثر. مدیران سطوح بالایی اما واقع بینانه از عملکرد مورد انتظار از زیردستان را تعیین می کنند و به آنها القا می کنند , که اگر تلاش کنند می توانند به آنها دست یابند. اینکه کارکنان چگونه نقاط قوت خود را ارزیابی می کنند تا حد زیادی به انتظارات مدیریت از آنها بستگی دارد.

3. آیا دوست دارید در یک کارخانه فرآوری گوشت در نزدیکی مسکو کار کنید؟ توجیه کنید
پاسخ شما

ما می خواهیم در یک کارخانه فرآوری گوشت در نزدیکی مسکو کار کنیم زیرا:

1) بسیار وجود دارد سیستم کارآمدانگیزه کارکنان

2) خیلی است شرایط خوببرای خودسازی

3) اینجا همه چیز به توانایی ها، دانش، مهارت ها و میل ما بستگی دارد

4) جو سازمانی بسیار مطلوبی در اینجا وجود دارد

5) نظام دستمزد منصفانه

4. آیا رومانوف بر عوامل «سلامتی» تمرکز کرد یا روی؟
عوامل انگیزشی هرزبرگ در برنامه انگیزشی او؟

رومانوف توجه خود را هم بر عوامل بهداشتی و هم بر عوامل انگیزشی متمرکز کرد.

بهداشتی:

1) خط مشی شرکت او با هدف بهبود شرایط کاری نبود

2) درآمدها مطابق با سهم کارمند در امر مشترک تعیین شد

3) کنترل توسط سایر کارگران

عوامل انگیزشی:

1) شانس بالا برای ارتقاء

2) شناخت عمومی و تایید نتایج کار

3) درجه بالامسئولیت هر کارمند

4) فرصت هایی برای رشد خلاق و کسب و کار برای همه کارکنان

5. سیستم پاداش موجود در کارخانه فرآوری گوشت را شرح دهید.

سیستم دستمزد موجود در کارخانه فرآوری گوشت موثر و پیشرو است. تقسیم سود فردی براساس ارزیابی سطح عملکرد هر یک از کارکنان بود. به این ترتیب کارگران دستمزدی متناسب با سهم خود در فرآیند تولید دریافت می کنند. این سیستم کارکنان را به تعهد بیشتر در محل کار بیدار می کند.

6. آیا چنین برنامه انگیزشی می تواند در بنگاه های دیگر صنایع از جمله صنایع تولید غیر مادی موفق باشد؟

ما معتقدیم که چنین برنامه انگیزشی می تواند در بنگاه های اقتصادی در صنایع مختلف مورد استفاده قرار گیرد موفقیت بزرگ، زیرا این نوع صنعت نیست که مهم است، بلکه عناصر کلیدی برنامه است، مانند:

1) مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم گیری

2) کنترل فرآیند تولید توسط کارگران

3) سیستم دستمزد مترقی.

3 وضعیت برای تحلیل "انگیزه در آلفا بانک"

سیستم مشوق مالی آلفا بانک چه ویژگی هایی دارد؟

1) توسعه حداقل و حداکثر محدودیت حقوق برای تمام پست ها در بخش های یک زیر گروه

2) تصویب بر اساس این حدود برای هر تقسیم از صندوق حقوق و دستمزد بانک

3) روی هر کارمند تمرکز کنید

4) جهت گیری به تغییرات در شرایط بازار کار

5) تعدیل دائمی حدود حقوق و دستمزد واقعی.

6) پاداش مادی برای برنده شدن در رقابت بین بخش های منطقه ای

7) سیستمی از مشوق های مادی غیر پولی ایجاد شده است:

بیمه درمانی کامل

تعیین محدودیت در استفاده تلفن همراه، کراتوی شرکتی

صدور خودرو شخصی جهت استفاده.

- ارتباط با فرآیندهای تجاری

سیستم مشوق های اخلاقی را شرح دهید، به نظر شما، کدام شکل از مشوق های اخلاقی مؤثرتر است؟ چرا؟

1) یک سیستم از حلقه های شرکتی بانک توسعه یافته است

رتبه بندی کارکنان در 3 حلقه شرکتی بر اساس سطح سلسله مراتب شغلی

ارائه بسته جبرانی

صدور نشان های شرکتی ساخته شده از فلزات گرانبها

2) جوایز بر اساس نتایج مسابقات منطقه ای:

صدور مدرک تحصیلی

اعطای عنوان "بهترین شعبه سال"

ارتقای کسب و کار

پوشش در روزنامه شرکتی "Alfa Navigator"

آموزش شرکتی (سمینارها، کارآموزی و غیره)، غیر شرکتی (کنفرانس در کشورهای غربی)

به نظر من مؤثرترین تجلی تحریک اخلاقی ایجاد 3 حلقه شرکتی است. این رویداد برای دایره بزرگی از شرکت کنندگان طراحی شده است، به رقابت سالم دامن می زند و بنابراین منجر به بهره وری بیشتر می شود. هر کارمند با قرار گرفتن در یک دایره خاص، اهمیت و نیاز خود را احساس می کند، نه اینکه به وضعیت خود اشاره کنیم، و اگر وضعیت، پس بر این اساس حقوق خود را احساس می کند، که این نیز بسیار مهم است.

سیاست انگیزشی آلفا بانک چگونه و تا چه اندازه نیازهای سلسله مراتب A. Maslow را برآورده می کند؟

- ابراز وجود - شناخت، تایید خود - مشارکت و تعلق - امنیت

- شرکت متخصصان بانک در سمپوزیوم ها، سمینارها و کنفرانس های بین المللی که توسط شرکت های آموزشی و مشاوره ای برجسته غربی برگزار می شود. - برگزاری سمینار آموزشی شرکتی برای دبیران «روانشناسی ارتباطات تجاری. کار اداری» - برگزاری همایش های کارکنان مدیریت - ارائهتا حد زیادی استقلال برای کارکنان - اجرای "مفهوم سازماندهی یک سیستم آموزشی جامع برای کارکنان OJSC Alfa-Bank".- کارآموزی متخصصان از بخش های منطقه ای بانک - ایجاد حلقه های شرکتی - انجام

میزهای گرد

(سمینارها-جلسات در حوزه های کاربردی) - بیمه درمانی

بر اساس نظریه انگیزش F. Herzberg، "عوامل بهداشتی" و "انگیزه‌های" مورد استفاده توسط آلفا بانک را برجسته کنید. آنها چه هستند؟ آیا رقابت بین بخش های منطقه ای بانک عامل انگیزشی است؟ پاسخ خود را توضیح دهید.البته رقابت بین بخش‌های منطقه‌ای بانک یک عامل انگیزشی است، زیرا اولاً به عنوان انگیزه ای عمل می‌کند.

کار موفق

خود واحدها چارچوب رقابت، هر بخش و هر کارمندی را مجبور می‌کند تا پتانسیل خود را آشکار کند و تمام پتانسیل خود را کار کند. سیستم آموزشی کارکنان شرکت آلفا بانک چه تاثیری بر انگیزه کاری دارد؟سیستم آموزش کارکنان آلفا بانک به کارکنان این فرصت را می دهد تا سطح صلاحیت خود را ارتقا دهند، مهارت های جدید را بیاموزند و تجربیات خود را تبادل کنند. همه اینها به کارمند کمک می کند تا خود را تثبیت کند، میل به کار و دستیابی به بیرونی و

وظایف داخلی

یک برنامه انگیزشی مشابه را می توان با موفقیت در سازمان های کوچک و همچنین در صنایع دیگر اجرا کرد. اما، البته، مهم است که مقیاس شرکت، قابلیت ها را در نظر بگیریم و مطابق با این، نسبت انگیزه های مادی و اخلاقی را انتخاب کنیم، اشکال خاصی از انگیزه ها را انتخاب کنیم و رویکرد فردی را برای کارکنان به کار ببریم.

4 وضعیت برای تجزیه و تحلیل "به چه کسی باید پرداخت کنم؟"

به نظر ما، برای حل بهینه این مشکل، لازم است در هیئت مدیره صحبت شود و پیشنهاد ایجاد یک طرح مصالحه ای ارائه شود که پاداش ها را بین مدیریت و کارگران تقسیم کند.

نسبت پاداش ها باید به میزان بیشتری به نفع کارکنانی که مستقیماً در فعالیت های اصلی شرکت دارند، اجرا شود. اگر مدیریت از وعده خود مبنی بر پرداخت پاداش امتناع کند، می تواند کارکنان را کاملاً بی انگیزه کند، شاخص های کلیدی عملکرد را کاهش دهد و جابجایی کارکنان را افزایش دهد.

این منطقی ترین راه خروج از این وضعیت خواهد بود، زیرا:

1) انتظارات کارکنان باقی خواهد ماند که تلاش ها در نهایت نتیجه مطلوب را به همراه خواهد داشت.

2) تمایل کارکنان به انجام موفقیت آمیز کار خود از بین نمی رود.

5) بهبود خواهد یافت روابط بین فردیبین مدیر و کارمند

انگیزه فعالیت

1. سیاست انگیزشی رومانوف چگونه و تا چه اندازه نیازهای سلسله مراتب مزلو را برآورده می کند؟

پاسخ: خط مشی انگیزشی رومانوف به بهترین وجه و به میزان بالایی نیازهای پرسنل خود را مطابق با هرم مزلو برآورده می کند، یعنی:

نیازهای فیزیولوژیکی برای بقا ضروری است. آنها شامل نیازهای غذا، آب، سرپناه، استراحت و نیازهای جنسی هستند (در یک شرکت معین آنها با پاداش منظم به شکل معادل نقدی (پول) بیان می شوند که با آن کارمند می تواند نیازهای خود را برای غذا و غیره برآورده کند. .
نیاز به امنیت و اطمینان در آینده شامل نیاز به محافظت در برابر خطرات جسمی و روانی محیط و اطمینان از ارضای نیازهای فیزیولوژیکی در آینده است. یکی از مظاهر نیاز به اطمینان در آینده، خرید بیمه نامه یا جستجوی شغلی مطمئن با آن است مناظر خوببرای بازنشستگی (کارخانه فرآوری گوشت به صورت رسمی کار می کند، یعنی بسته اجتماعی کامل دارد)
نیازهای اجتماعی که گاهی اوقات نیازهای وابستگی نامیده می شود، مفهومی است که شامل احساس تعلق به چیزی یا شخصی، احساس پذیرفته شدن توسط دیگران، احساس تعامل اجتماعی، محبت و حمایت (یک کارمند شرکت احساس می کند بخشی از یک جامعه خاص است (تیم) ، هر روز ارتباط برقرار می کند و غیره)
نیازهای احترام شامل نیازهای عزت نفس، دستاوردهای شخصی، شایستگی، احترام از سوی دیگران، شناخت است (رومانوف اختیارات خود را به کارمندان تفویض کرد، به آنها اجازه داد تا برخی از وظایف را به تنهایی حل کنند، در نتیجه احترام خود را برای پرسنل شرکت نشان می دهد، و به آنها اجازه می دهد تا شایستگی خود را نشان دهند).
نیازهای ابراز وجود - نیاز به درک پتانسیل و رشد به عنوان یک فرد (رومانوف با اجازه دادن به آنها برای تحقق بخشیدن به توانایی های خود، انگیزه بالایی در بین کارکنان شرکت ایجاد کرد)

2. موفقیت سیاست ها را با استفاده از نظریه انتظار انگیزه توضیح دهید.
پاسخ: رومانوف یک سیستم پاداش جدید را در شرکت معرفی کرد، به نام "مشارکت مشترک در نتایج کار mysokombinat"، یعنی. کارمند می داند که برای انجام یک کار خوب چه چیزی در انتظار او است و برای آن تلاش می کند.

نظریه انگیزشی انتظارات توسط V. Vroom

- میزان انگیزه کارکنان سازمان برای کار (یا هر فعالیت دیگری) به ایده آنها در مورد توانایی آنها در انجام وظایف پیش روی آنها و واقعیت دستیابی به هدف بستگی دارد.
نظریه انگیزشی انتظارات که V. Vroom سهم عمده ای در آن داشت، یکی از مشهورترین نظریه های فرآیند انگیزش است.
بر اساس نظریه امید انگیزشی، اثر انگیزشی توسط نیازهای خود افراد اعمال نمی شود، بلکه توسط فرآیند فکری که در آن فرد واقعیت دستیابی به هدف و دریافت پاداش مورد نظر را ارزیابی می کند، اعمال می شود.
نظریه انتظارات، وابستگی تلاش‌هایی را که فرد انجام می‌دهد به آگاهی او از واقعیت دستیابی به هدف و مطلوبیت دستیابی به آن تأیید می‌کند.
یک مثال کلاسیک: یک دانشجو در حال آماده شدن برای شرکت در امتحان است. فرض کنید این آخرین امتحان است، تمام امتحانات قبلی با نمره عالی قبول شده اند و دانش آموز می داند که اگر این امتحان را با نمره عالی قبول کند، دریافت خواهد کرد. افزایش بورسیه. انگیزه دانش آموز تحت تأثیر:

ایمان به توانایی های خود، یعنی در واقعیت دریافت نمره "عالی" در امتحان آینده، زیرا او توانسته بود تمام موارد قبلی را با نتیجه مطلوب پشت سر بگذارد.
تمایل به دریافت بورسیه تحصیلی افزایش یافته است.

اگر دانش آموزی مطمئن نبود که می تواند نمره A را در یک امتحان بگیرد یا نمره عالی برای او بورس تحصیلی افزایش می دهد، انگیزه ای برای مطالعه مجدانه برای امتحان آینده نداشت.

بنابراین، نظریه انگیزشی انتظارات، دو نوع از انتظارات فردی را در نظر می گیرد که بر اثربخشی فعالیت های او تأثیر می گذارد:

اولین نوع انتظار به این سوال مربوط می شود: آیا تلاش های انجام شده سطح بالایی از عملکرد را در تکالیف کاری تضمین می کند؟ برای برآورده شدن انتظارات، فرد باید از توانایی ها، تجربه در فعالیت های مشابه و ابزار، تجهیزات و قابلیت های لازم برای انجام کار برخوردار باشد. در مثالی که با یک دانش آموز داده شد، اگر او مطمئن باشد که آمادگی فشرده به او اجازه می دهد در آخرین امتحان نمره "عالی" را کسب کند، این نوع انتظار بسیار بالا خواهد بود. اگر دانش آموزی معتقد باشد که نه توانایی های مناسب دارد و نه فرصتی برای آمادگی دارد، بعید است که برای نمره عالی تلاش کند.
نوع دوم انتظارات با پاسخ به این سؤال همراه است: آیا فعالیت مؤثر به نتایج مطلوب منجر می شود؟ به عنوان مثال، شخصی می خواهد از مزایایی مرتبط با کار خود بهره مند شود. برای دریافت پاداش مورد نظر باید به سطح مشخصی از انجام وظایف کاری دست یابد. اگر این توقع زیاد باشد، فرد انگیزه کار سخت پیدا می کند. اگر مطمئن باشد که تا زمانی که عرق نمی کند، کار کردن به او اجازه نمی دهد تا از مزایای مورد نظر خود بهره مند شود، انگیزه او بسیار کمتر می شود.

میزان انگیزه نیز تحت تأثیر ارزش یا جذابیت نتایج به دست آمده برای فرد است. اگر نتایجی که با کار خوب و تلاش قابل توجه می توان به دست آورد، مورد علاقه انسان نباشد، انگیزه او در سطح پایینی است. برعکس، نتایجی که برای فرد ارزشمند هستند، انگیزه قوی ایجاد می کنند.

3. آیا دوست دارید در یک کارخانه فرآوری گوشت در نزدیکی مسکو کار کنید؟
پاسخ: بله.
من معتقدم که این شرکت شرایط کاری مناسبی را ایجاد کرده است:
1. سیستم پاداش انعطاف پذیر (نه تنها حقوق، بلکه درصد معینی)
2. فرصت رشد شغلی.
3. جو روانی مساعد.
4. امکان آموزش و بازآموزی کارگران.
5. سبک رهبری دموکراتیک در این شرکت.

4. آیا رومانوف در برنامه انگیزشی خود بر عوامل «سلامتی» یا عوامل انگیزشی گتزبرگ تمرکز داشت؟
جواب: بله تمرکز کرد، چون. به عنوان مثال، ما در مورد تصمیم گیری کارمندان در مورد برنامه های کاری صحبت می کردیم، تجهیزات با وسایل جدید جایگزین می شدند و رضایت شغلی بالا بود.

نظریه انگیزه فردریک هرزبرگ

فردریک هرزبرگ در نیمه دوم دهه 1950. یک مدل انگیزه مبتنی بر نیاز ایجاد کرد. در این مدل، او دو دسته کلی را شناسایی کرد و آنها را «عوامل بهداشتی» و «محرک‌ها» نامید.
فاکتورهای بهداشتی هرزبرگ:

خط مشی شرکت و مدیریت؛
شرایط کار؛
درآمد؛
روابط بین فردی مافوق و زیردستان؛
درجه کنترل مستقیم بر کار

انگیزه ها از نظر هرزبرگ:

موفقیت؛
ارتقاء؛
شناسایی و تایید نتایج کار؛
مسئولیت پذیری بالا؛
فرصت هایی برای رشد خلاق و کسب و کار

عوامل بهداشتی مربوط به محیطی است که کار در آن انجام می شود و انگیزه با ماهیت و ماهیت کار مرتبط است.

به عقیده هرزبرگ، در صورت عدم وجود یا درجه ناکافی عوامل بهداشتی، فرد از کار خود ناراضی می شود. اما اگر کافی باشند، به خودی خود باعث رضایت شغلی نمی شوند و قادر به ایجاد انگیزه در فرد برای انجام کاری نیستند. هرزبرگ رابطه بین رضایت شغلی و نارضایتی را اینگونه توصیف کرد: «نتایج تحقیقات ما و همچنین نتایجی که در بحث با متخصصان دیگر که از روش‌های کاملاً متفاوتی استفاده کردند، به دست آوردم، به این نتیجه می‌رسد که عواملی که باعث رضایت شغلی شده‌اند و ارائه می‌کنند. انگیزه کافی عبارتند از: عوامل دیگر و به طور قابل توجهی متفاوت از عواملی که باعث نارضایتی شغلی می شوند، از آنجایی که هنگام تحلیل علل رضایت شغلی یا نارضایتی باید دو گروه متفاوت از عوامل را در نظر بگیریم، این دو احساس مستقیماً مخالف یکدیگر نیستند احساس رضایت شغلی فقدان آن است نه نارضایتی.
این عوامل با نیازهای فیزیولوژیکی و نیازهای ایمنی A. Maslow مطابقت دارد، یعنی انگیزه های او با نیازهای سطوح بالاتر مزلو قابل مقایسه است. با این حال، مزلو عوامل بهداشتی را به عنوان چیزی که باعث ایجاد یک استراتژی رفتاری خاص می شود، می دید.
اگر یک مدیر فرصتی برای ارضای یکی از این نیازها فراهم کند، کارگر در پاسخ به آن عملکرد بهتری خواهد داشت.
هرزبرگ، برعکس، معتقد بود که کارمند تنها زمانی شروع به توجه به عوامل بهداشتی می کند که اجرای آنها را ناکافی یا ناعادلانه می بیند.
بر اساس نظریات هرزبرگ، عوامل بهداشتی باعث ایجاد انگیزه در کارگران نمی شود، بلکه تنها احتمال احساس نارضایتی شغلی را کاهش می دهد. برای دستیابی به انگیزه، مدیر باید از وجود عوامل محرک اطمینان حاصل کند.
برای استفاده مؤثر از این نظریه، لازم است فهرستی از عوامل بهداشتی و به ویژه انگیزه تهیه شود و در عین حال به کارمند این فرصت داده شود تا آنچه را که ترجیح می دهد تعیین و نشان دهد و خواسته خود را در نظر بگیرد.

5. سیستم پاداش موجود در کارخانه فرآوری گوشت را شرح دهید.

پاسخ: حق الزحمه مادی بر اساس پرداخت درصد ثابتی از سود «قبل از مالیات» است که هر 6 ماه یکبار بین کلیه کارکنان مؤسسه و + مشارکت افراد در سود تقسیم شده تقسیم می شود.
پاداش غیر مادی فرصتی برای خودآگاهی کارکنان است.

آیا چنین برنامه انگیزشی می تواند در بنگاه های دیگر صنایع از جمله صنایع تولید غیر مادی موفق باشد؟

پاسخ: بله امکان پذیر است.

مدیریت تعارض

چه نوع تعارضات بین فردی در موقعیت وجود دارد؟

پاسخ: 1. تعارض بین مدیران و مدیران در این سازمان (ایرینا به الکسی پتروویچ، مدیر شرکت مراجعه کرد و او به او گفت که در این موضوع دخالت نکند)
2. درگیری بین کارمندان عادی (بوریس و میخائیل از ایرینا خواستند که عضو "تیم" باشد و این موضوع را حذف کند)

تعارض بین فردی. این نوع درگیری شاید رایج ترین باشد. اغلب، این مبارزه یک رهبر برای منابع محدود است، کار، مالی و غیره همه بر این باورند که اگر منابع محدود است، پس باید مافوق خود را متقاعد کند که آنها را به او اختصاص دهند نه به رهبر دیگری. تعارض بین فردی نیز می تواند خود را به عنوان برخورد شخصیت ها نشان دهد، یعنی. افراد با شخصیت های مختلف، مزاج های ناسازگار به سادگی قادر به کنار آمدن با یکدیگر نیستند.
تعارضات بین فردی، تعارضات بین افراد در فرآیند تعامل اجتماعی و روانی است. علل این گونه درگیری ها هم روانی اجتماعی و هم شخصی و در واقع روانی است. اولین موارد عبارتند از: از دست دادن و تحریف اطلاعات در فرآیند ارتباطات بین فردی، تعامل نقش نامتعادل بین دو نفر، تفاوت در شیوه های ارزیابی فعالیت ها و شخصیت یکدیگر و غیره، روابط متشنج بین فردی، میل به قدرت، ناسازگاری روانی.

انواع زیر از تعارضات بین فردی متمایز می شود.
1. تعارض به عنوان یک واکنش تهاجمی به محاصره نیازها در دستیابی به اهداف مهم فعالیت کاری. به عنوان مثال، راه حلی برای یک مشکل تولید که از نظر کارمند نادرست است، مبارزه بین مدیران برای منابع کمیاب، پاداش ناعادلانه از طرف مدیر و غیره. همه این تضادها فقط مربوط به حوزه روابط کار است.
2. تعارض به عنوان یک واکنش تهاجمی به محاصره نیازهای شخصی که مستقیماً با فعالیت های تولیدی مرتبط است. تعارضات از این نوع شامل تعارضات ناشی از<несправедливого>توزیع تکالیف؛ بین کارمندانی که برای یک موقعیت خاص درخواست می کنند در صورت وجود یک جای خالی و غیره.
3. تعارضات مربوط به نظارت بر انطباق با هنجارهای فرهنگی گروهی یا سازمانی زمانی به وجود می آید که یک کارمند موقعیتی متفاوت از موقعیت گروه را اتخاذ کند. از الگوهای هنجاری پیروی می کند که با الگوهای هنجاری گروهی متفاوت است. الزامات نظارتی مربوط به وضعیت خود در سازمان و غیره را رعایت نمی کند.
4. تعارضات شخصی مرتبط با ناسازگاری ارزش ها، نگرش ها، جهت گیری های تک تک اعضای سازمان، که مستقیماً به فرآیند تولید در سازمان مربوط نمی شود.

2. آیا جنبه سازنده ای برای تعارض توصیف شده در موقعیت وجود دارد؟
پاسخ: بله، وجود دارد، در این واقعیت بیان می شود که هم رئیس و هم همکاران پیشنهاد کردند که ایرینا با چشم پوشی به نفع شرکت اوضاع را حل کند.
جنبه سازنده تعارض بین فردی این است که می تواند به روشن شدن روابط بین طرفین و یافتن راه هایی برای بهبود رفتار و رفتار منجر شود. ویژگی های شخصیشرکت کنندگان در درگیری

پیامدهای سازنده تعارضات بین فردی می تواند خود را نشان دهد، به عنوان مثال:
در ایجاد جامعه ای از افراد درگیر در حل مشکل؛ - گسترش دامنه همکاری به سایر زمینه ها؛
نکته این است که فرآیندی از خودآگاهی، روشن شدن منافع خود و شریک زندگی وجود دارد.

آیا تعارض در سطوحی غیر از بین فردی در موقعیت وجود دارد؟ کدام؟

پاسخ: بله

تعارض درون فردی (ایرینا نمی داند باید چه کند، او با وجدان خود درگیری دارد)
عمودی و افقی.

در یک سازمان 5 سطح تعارض وجود دارد: درون یک فرد، بین افراد، درون یک گروه، بین گروه ها، درون یک سازمان.
تعارض درون فردی در درون یک فرد رخ می دهد و اغلب با این واقعیت همراه است که یک فرد می خواهد به اهداف متقابل منحصر به فرد دست یابد. یا سیستم اعتقادی او در برخی شرایط غیرقابل دفاع می شود. حل سازنده تعارضات درون فردی یک عمل خلاقیت واقعی است و خود تعارض نیز چنین است نیروی محرکهرشد شخصی تعارضات درون فردی بیش از حد بزرگ و غیرقابل حل منجر به روان رنجوری می شود. وقتی فردی هیچ تعارضی را حل نمی کند، هیچ چیز او را نگران نمی کند، رشد او متوقف می شود.
شما باید در مورد تعارضات بین فردی در خانه مطالعه کنید، اما ما قبلاً در اینجا به اندازه کافی در مورد آن صحبت کرده ایم. درگیری بین فردی شامل دو یا چند نفر می شود.
تعارض درون گروهی مجموع تعارضات بین فردی نیست. به عنوان یک قاعده، ما در مورد تضاد درون گروهی زمانی صحبت می کنیم که منافع بخش های مختلف گروه یا حتی همه شرکت کنندگان آن با هم برخورد کنند. چه زمانی ممکن است چنین درگیری درون گروهی ایجاد شود؟ به عنوان مثال، زمانی که تغییر در مدیریت وجود دارد. یا زمانی که یک رهبر غیررسمی ظاهر می شود. یا هنگامی که گروه های کوچک ظاهر می شوند - به اصطلاح گروه گرایی. چنین تعارضی ممکن است بر اساس اختلاف نظرهای حرفه ای و تولیدی (مانند توسعه یک محصول جدید)، قشربندی اجتماعی (مدیران و کارکنان)، نگرش عاطفی نسبت به کار ("افراد تنبل" و "کارگران سخت") باشد.
جداسازی تعارض درون سازمانی از تعارض درون گروهی بسیار دشوار است. زمانی می توانیم در مورد آن صحبت کنیم که تعارض به یکی از ویژگی های سازمان تبدیل شود. در این مورد، اشتباهات به احتمال زیاد در ساختار سازمان، در سیستم توزیع قدرت و اختیار نهفته است. ساختارهای قدرت و ویژگی‌های مدیریتی ممکن است کم و بیش دارای تضادهای داخلی باشند و کم و بیش متضاد درونی باشند. وظیفه مدیر این است که سیستم را در ذات خود کمترین تناقض و متضاد بسازد (مثلاً اجازه ندهد یک زیردست دو رئیس داشته باشد).
سطوح درگیری
ما می توانیم در مورد چندین سطح تعارض در یک سازمان صحبت کنیم. سطوح نشان می دهد که درگیری بین چه کسی رخ می دهد. تعارض بین سطوح مختلف مدیریت را عمودی می گویند. به عنوان مثال، هیئت مدیره (یا مالکان) ممکن است با مدیران ارشد در تضاد باشند. مدیران ارشد با مدیران خط در تضاد هستند.
تضاد بین بخشهای یک سازمان با وضعیت مساوی، به عنوان مثال، تقسیمات عملکردی، افقی نامیده می شود. این دسته همچنین شامل تعارضات بین کارکنان هم سطح می شود. تضادهای خطی-عملکردی درگیری بین مدیران خط و متخصصان است.

هر یک از شرکت کنندگان در رویدادها از چه سبکی برای حل تعارض بین فردی استفاده کردند؟

غیره.............

زمانی که پیتر رومانوف سه سال پیش مدیر و مالک اصلی شرکت خصوصی سازی شده کارخانه فرآوری گوشت Podmoskovny شد، از وضعیت مالی خوبی برخوردار بود. این کارخانه محصولات خود را به تمام مناطق و مناطق مجاور فروخت و حجم این فروش 20 درصد در سال افزایش یافت. مردم محصولات این کارخانه را به دلیل کیفیت آنها خریداری کردند. با این حال، رومانوف به زودی متوجه شد که کارگران کارخانه توجه کافی به سطح عملکرد کار خود ندارند. آنها اشتباهات عمده ای مرتکب شدند: مثلاً بسته بندی و برچسب های نمونه های مختلف محصول را اشتباه گرفتند. افزودنی های اشتباه به محصولات اصلی اضافه شده است. ترکیب سوسیس و کالباس ضعیف بود. مواردی وجود دارد که کارگران به طور ناخواسته محصولات نهایی را با محصولات تمیز کننده محل کار خراب می کنند. به طور کلی، مردم فقط به مدت هشت ساعت آنچه را که به آنها گفته شده بود انجام دادند و سپس به خانه رفتند.

به منظور افزایش انگیزه و تعهد کارکنان کارخانه، رومانوف و سایر مدیران کارخانه تصمیم گرفتند تا سیستم مشارکت کارکنان در تصمیم گیری را در هیئت مدیره معرفی کنند. برای شروع، آنها بررسی کیفیت محصولات را به کارمندان سپردند. در نتیجه، این مدیریت ارشد نبود که "طعم" محصولات را تعیین می کرد، بلکه خود کارگران بودند که این کار را در سایت های خود انجام دادند. این وضعیت به زودی باعث شد که دومی محصولاتی با کیفیت بالاتر تولید کند. کارگران به این موضوع علاقه مند شدند که محصولات آنها چقدر برای شرکت هزینه دارد و خریداران در مورد انواع مختلف محصولات گوشت و سوسیس چه فکر می کنند.

یکی از تیم ها حتی فناوری معرفی بسته بندی خلاء پلاستیکی ویژه برای محصولات فاسد شدنی را در سایت خود توسعه داد. برای انجام این کار، اعضای تیم باید اطلاعات لازم را جمع‌آوری می‌کردند، مشکل را تعریف می‌کردند، با تامین‌کنندگان و سایر کارمندان کارخانه فرآوری گوشت ارتباط کاری برقرار می‌کردند و بررسی‌هایی را از سوپرمارکت‌ها و کیوسک‌های گوشت انجام می‌دادند تا در مورد نحوه بهبود بسته‌بندی اطلاعات کسب کنند. این تیم مسئولیت تعیین کیفیت و متعاقباً بهبود فرآیند تولید را بر عهده گرفت. در نتیجه، همه اینها به این واقعیت منجر شد که در بین کارکنان شروع به شکایت از کسانی شد که سطح عملکرد کاری آنها پایین بود و بی تفاوتی آنها مانع از بهبود کار شد. بعداً شکایات به پرسنل مدیریت سرایت کرد و با درخواست برای بازآموزی یا اخراج آنها همراه شد. تصمیم بر این شد که به جای اخراج، آنها مستقیماً در شرکت با مشارکت کلیه افراد ذینفع تحت آموزش مجدد قرار گیرند.

رومانوف، دیگر مدیران ارشد کارخانه و نمایندگان کارگران، سیستم پرداخت جدیدی به نام «مشارکت مشترک در نتایج کارخانه فرآوری گوشت» ایجاد کردند. تحت این سیستم، درصد ثابتی از سود «قبل از مالیات» هر شش ماه یکبار بین همه کارکنان شرکت تقسیم می‌شد. مشارکت فردی در سود مشترک بر اساس نتایج ارزیابی سطح کار انجام شده توسط هر یک از شرکت کنندگان در این فرآیند بود. خود سیستم ارزیابی توسط گروهی از کارگران کارخانه فرآوری گوشت که بخش‌های فردی آن را نمایندگی می‌کنند، توسعه و پیاده‌سازی شده است. بنابراین، کارکنان شرکت ارزیابی شدند: با مشارکت آنها در کار گروهی؛ از طریق نحوه ارتباط آنها با اعضای گروه؛ در نگرش آنها نسبت به کار گروهی به این ترتیب؛ در مورد انضباط حضور و غیاب در محل کار و رعایت مقررات ایمنی.

علاوه بر این، گروه ها یا تیم ها مسئول انتخاب، آموزش و ارزیابی کارگران خود و در صورت لزوم اخراج همکاران خود بودند. آنها همچنین در مورد برنامه های کاری، بودجه های مورد نیاز، اندازه گیری های کیفیت و ارتقاء تجهیزات تصمیم گیری کردند. بسیاری از کارهایی که قبلاً وظیفه رهبر تیم در چنین شرکتی بود، اکنون به بخشی از شغل هر یک از اعضای گروه تبدیل شده است.

پیتر رومانوف معتقد بود که موفقیت تجارت او با موارد زیر تعیین می شود:

مردم می خواهند قابل توجه باشند. و اگر اجرا نشد، دلیل در رهبری است.

افراد در سطحی عمل می کنند که انتظارات آنها را برآورده می کند. گفتن اینکه چه انتظاراتی از آنها دارید می تواند بر سطح عملکرد آنها تأثیر بگذارد و در نتیجه به آنها انگیزه دهد.

انتظارات خود کارکنان با اهدافی که برای خود و سیستم پاداش تعیین می کنند تعیین می شود.

هر گونه اقدامات مدیریت و مدیران شرکت به طور قابل توجهی بر شکل گیری انتظارات در بین کارکنان تأثیر می گذارد.

هر کارگری قادر به یادگیری انجام بسیاری از وظایف جدید و متنوع به عنوان بخشی از شغل خود است.

نتایج کار نشان می‌دهد که من کیستم و کارم چه چیزی را نشان می‌دهد. کار من ایجاد شرایطی است که در آن بالاترین سطح عملکرد هر کس هم منافع فردی او و هم منافع کل شرکت را تامین کند.

سوالات

سیاست انگیزشی رومانوف چگونه و تا چه اندازه نیازهای سلسله مراتب مزلو را برآورده می کند؟

موفقیت سیاست ها را با استفاده از نظریه انگیزش انتظار توضیح دهید.

آیا می خواهید در یک کارخانه فرآوری گوشت در نزدیکی مسکو کار کنید؟ پاسخ خود را توجیه کنید.

آیا رومانوف در برنامه انگیزشی خود بر عوامل «سلامتی» یا عوامل انگیزشی هرزبرگ تمرکز داشت؟

سیستم دستمزد موجود در کارخانه فرآوری گوشت را شرح دهید.

آیا موفقیت چنین برنامه انگیزشی در بنگاه های دیگر صنایع از جمله صنایع تولید غیر مادی امکان پذیر است؟

دانشگاه دولتی مسکو

آنها M.V. لومونوسوف

دانشکده اقتصاد

DZ: انگیزه برای فعالیت

اجرا شده توسط دانش آموز گروه 304 کریستینا والریونا گاوریلووا

مسکو

2010

پاسخ به سوالات

1. سیاست انگیزشی رومانوف چگونه و تا چه اندازه نیازهای سلسله مراتب مزلو را برآورده می کند؟

سیاست انگیزشی رومانوف عمدتاً در جهت ارضای نیازهای ثانویه انسان است.

نیاز به احترام، همدستی: افراد شروع به کار گروهی کردند، شروع به شرکت در تصمیم گیری کردند، مسئولیت انتخاب، آموزش، ارزیابی و اخراج کارگران را بر عهده داشتند، یعنی احساس اهمیت آنها ظاهر شد.

نیاز به ابراز وجود: همه در مدیریت سازمان شرکت می کنند، می توانند فناوری جدیدی را اختراع و توسعه دهند، سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد جدید به باز کردن قابلیت های هر کارمند کمک می کند.

1. موفقیت سیاست ها را با استفاده از نظریه انگیزشی توضیح دهید.

انتظارات

• افراد در سطحی عمل می کنند که انتظارات آنها را برآورده می کند. به مردم گفته می شود که شما از آنها چه انتظاری دارید، در نتیجه بر سطح عملکرد آنها تأثیر می گذارد و در نتیجه به آنها انگیزه می دهد.
• انتظارات خود کارکنان با اهدافی که برای خود و سیستم پاداش تعیین می کنند تعیین می شود.

1. آیا رومانوف در برنامه انگیزشی خود بر عوامل «سلامتی» یا عوامل انگیزشی گتزبرگ تمرکز کرده است؟

رومانوف هم به عوامل «سلامتی» و هم به عوامل انگیزشی توجه کرد.

عوامل "سلامت": سیاست های شرکت و روش های مدیریت تغییر کرده است، روابط در تیم بهبود یافته است، دستمزدها به نتایج شخصی بستگی دارد.

عوامل انگیزشی: افراد احساس اهمیت کردند، به رسمیت شناخته شدند، اکنون بالاترین سطح عملکرد کاری توسط هرکس به نفع او و بنگاه خواهد بود و مهمتر از همه، افراد خود را با شرکت همراه می کنند و نتایج فعالیت های آن را با شرکت خود مرتبط می کنند. سهم، کار آنها

1. سیستم دستمزد موجود در کارخانه فرآوری گوشت را شرح دهید.

دستمزد از یک بخش ثابت و متغیر تشکیل شده است. بخش متغیرحق الزحمه بر اساس نتایج کار است و هر شش ماه یکبار پرداخت می شود.

1. آیا موفقیت چنین برنامه انگیزشی در بنگاه های دیگر صنایع از جمله صنایع تولید غیر مادی امکان پذیر است؟

این امکان وجود دارد زیرا افراد در تصمیم گیری شرکت می کنند، در مدیریت سازمان مشارکت دارند، نیاز خود را احساس می کنند و علایق شخصی خود را با منافع شرکت مرتبط می کنند.

پنج مورد از مهم ترین محرک ها را نام ببرید.

برای افراد زیر:

شما شخصاً در محل کار:

1. احساس رضایت از کار انجام شده

2. شناخت، احترام

3. رشد شغلی

4. افزایش حقوق

5. بهبود شرایط کار

کارگر ماهر:

1. رشد شغلی

2. شناخت در شرکت

3. افزایش حقوق

4. مزایای اضافی

5. احساس موفقیت

کارمند در دفتر:

1. شرایط کاری مطلوب

2. تنوع در فعالیت ها

3. ستایش

4. اوقات فراغت

5. افزایش حقوق

حرفه ای (پزشک، وکیل، معلم):

1. یادگیری چیزهای جدید

2. احساس اینکه در حال انجام کاری مفید برای جامعه هستید

3. وضعیت

4. روابط خوب در تیم

5. فرصتی برای نشان دادن فردیت خود

کارگر غیر ماهر:

1. افزایش حقوق

2. فرصت آموزش

3. شرایط کاری مطلوب

4. انتقال به شغل دیگر

5. در دسترس بودن وقت آزاد

لیست آرزوها

چیزها، که شما می خواهید وارد زندگی شوید	چه نیازی (نیاز دارد) میل داده شده می تواند راضی کند؟	چه انگیزه ای تئوری بهتر توضیح می دهد انتخاب شده توسط شما نیاز دارد؟
آرزوهای کوتاه مدت: 1) مدرک لیسانس را در دانشگاه دولتی مسکو با ممتاز بگذرانید 2) در مقطع کارشناسی ارشد ثبت نام کنید	نیاز به احترام. نیازهای توسعه نیاز به موفقیت.	نظریه مک کللند. نظریه انتظار.
آرزوهای بلند مدت: 1) یک شغل معتبر و امیدوار کننده بدست آورید 2) تشکیل خانواده	نیاز به تأیید خود، ابراز وجود. نیاز به احترام نیاز به موفقیت. نیاز به عشق نیاز به تعلق.	سلسله مراتب نیازهای مزلو نظریه انگیزش ک.آلدرفر. نظریه مک کللند.