Թեստային աշխատանք, գործունեության մոտիվացիա և կոնֆլիկտների կառավարում: Աշխատանքային գործընթացում աշխատողների վարքագծի դրդապատճառը Գործնական իրավիճակների լուծում

Թիրախ:սովորեցնել ուսանողներին արդյունավետ որոշումներ կայացնել՝ կապված անձնակազմի մոտիվացիայի հետ:

Տեսական տեղեկատվություն.

Նախատեսված նպատակին արդյունավետորեն շարժվելու համար ղեկավարին անհրաժեշտ է համակարգել աշխատանքը և ստիպել անձնակազմին իրականացնել այն:

Մոտիվացիայի գործառույթը անձնակազմին խրախուսելն է արդյունավետ, բարեխիղճ գործունեություն իրականացնել կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Այն ուղղված է անձնակազմի կարիքների բացահայտմանը, կատարված աշխատանքի համար պարգևատրման համակարգերի մշակմանը և օգտագործմանը տարբեր համակարգերաշխատավարձեր։

Մոտիվացիաիրեն և ուրիշներին անձնական և կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար գործողություններ ձեռնարկելու դրդապատճառների գործընթացն է:

Այս կամ այն ​​չափով մարդը հանդիպել է տարբեր ձևերմոտիվացիա քաղաքակրթության վաղ շրջաններից: Առաջին մոտիվացիայի մեթոդը, որն օգտագործվեց, «գազարի և փայտի մեթոդն» էր։

Արդյունաբերական հեղափոխության զարգացմամբ, հիմնականում այն ​​արդյունավետության շնորհիվ, որով կազմակերպությունները կիրառեցին տեխնոլոգիայի և մասնագիտացման առաջընթացը, սովորական միջին մարդկանց կյանքը սկսեց բարելավվել: Եվ որքան այն բարելավվեց, այնքան մենեջերները սկսեցին հասկանալ, որ հասարակ «գազարը» ոչ միշտ է ստիպում մարդուն ավելի շատ աշխատել: Այս փաստը ստիպեց կառավարման մասնագետներին հոգեբանական առումով մոտիվացիայի խնդրի նոր լուծումներ փնտրել։

Կառավարման մեջ հոգեբանական դրդապատճառների կիրառման նշանավոր ներկայացուցիչը Էլթոն Մայոն էր։ Նա համբավ և համբավ ձեռք բերեց Ֆիլադելֆիայի տեքստիլ գործարանում 1923–1924 թվականներին անցկացված փորձի շնորհիվ։ Այս գործարանի մանող հատվածում աշխատուժի շրջանառությունը հասել է 250%-ի, իսկ մյուս հատվածներում՝ 5-6%-ի։ Իրավիճակը մանրակրկիտ դիտարկելուց հետո Մայոն որոշեց, որ պտտվողների աշխատանքային պայմանները միմյանց հետ հաղորդակցվելու քիչ հնարավորություն են տալիս, և որ նրանց աշխատանքը քիչ է հարգվում: Ադմինիստրացիայի թույլտվությամբ, որպես փորձ, նա 10 րոպեանոց երկու հանգստի ընդմիջում է սահմանել պտտվողների համար։ Կադրերի շրջանառությունը կտրուկ նվազել է, իսկ աշխատողների ֆինանսական վիճակը բարելավվել է, քանի որ արտադրությունը զգալիորեն աճել է։

Աշխատավայրում աշխատողների վարքագծի առաջին հիմնական ուսումնասիրությունը Հոթորնի փորձերի շարքն էր, որոնք իրականացվել էին Մայոյի և նրա գործընկերների կողմից 1920-ականների վերջին Իլինոյս նահանգի Հոթորն քաղաքի Westem Electric գործարանում: Հետազոտության հիմնական արդյունքն այն էր, որ կառավարման պատմության մեջ առաջին անգամ «դպրոցը մարդկային հարաբերություններ»:

սոցիոլոգներն ու հոգեբանները սկսեցին հետաքրքրվել արդյունաբերական գործունեության խնդիրներով։ Հետազոտողները եզրակացրեցին, որ աշխատանքը ավելին է, քան պարզապես վաստակել աշխատանքային խմբերը, որոնք կարող են սահմանափակել աշխատողի արտադրողականությունը, սահմանել արտադրողականության ամենօրյա չափանիշներ և նույնիսկ ազդել, թե արդյոք աշխատողը փոխհատուցվում է աշխատողների թվին և աշխատանքի որակին . Է. Մայոյի աշխատանքի գալուստով պարզ դարձավ, թե ինչ պոտենցիալ օգուտներ է դա խոստանում, ինչպես նաև, որ «գազար և փայտիկ» մոտիվացիայի տեսակը անբավարար է:

Մոտիվացիայի գործառույթը հիմնված է գոյություն ունեցող տեսությունմոտիվացիա. Այս կամ այն ​​չափով ընդհանուր տեսությունմոտիվացիան ուսումնասիրում է կարիքները, դրդապատճառները և հարակից պարգևները:

Կատարման կարգը.

1. Ուշադիր կարդացեք հանձնարարության պայմանները:

2. Պատասխանեք հարցերին:

3. Գրեք ձեր բացահայտումները:

Առաջադրանքը տեսական է. Մսամթերքի վերամշակման գործարանի աշխատողների մոտիվացիա

Երբ երեք տարի առաջ Պավել Իվանովիչ Կորնիլովը դարձավ սեփականաշնորհված Կեմերովոյի մսամթերքի կոմբինատի տնօրեն և համասեփականատեր, այն ֆինանսական լավ վիճակում էր։ Գործարանը իր արտադրանքը վաճառել է մոտակա բոլոր շրջաններին, և այդ վաճառքի ծավալն աճել է տարեկան 15–20%-ով։ Մարդիկ գործարանի արտադրանքը գնել են իրենց որակի համար։ Սակայն Կորնիլովը շուտով նկատեց, որ գործարանի աշխատակիցները բավականաչափ ուշադրություն չեն դարձնում իրենց աշխատանքի կատարման մակարդակին։ Նրանք մեծ սխալներ են թույլ տվել. շփոթել են, օրինակ, տարբեր ապրանքների նմուշների փաթեթավորումն ու կպչուն պիտակները. ավելացրել է սխալ հավելումներ բնօրինակ արտադրանքներին. երշիկեղենի և երշիկեղենի բաղադրությունը վատ էր խառնված. Եղել են դեպքեր, երբ աշխատողները ակամա փչացրել են պատրաստի արտադրանքը աշխատավայրի մաքրման միջոցներով: Ընդհանրապես, մարդիկ ութ ժամ անում էին միայն այն, ինչ ասում էին, հետո գնում տուն:

Գործարանի աշխատակիցների մոտիվացիան և նվիրվածությունը բարձրացնելու համար Կորնիլովը և գործարանի մյուս ղեկավարները որոշեցին կառավարման մեջ ներդնել որոշումների կայացմանը աշխատակիցների մասնակցության համակարգ: Սկզբից նրանք աշխատակիցներին վստահեցին արտադրանքի որակի ստուգումը։ Արդյունքում, ոչ թե բարձրագույն ղեկավարությունն էր որոշում արտադրանքի «համը», այլ իրենք՝ աշխատողները, ովքեր դա անում էին իրենց կայքերում։ Իրերի այս վիճակը շուտով վերջիններիս դրդեց ավելի շատ ապրանքներ արտադրել բարձր որակ. Աշխատակիցներին հետաքրքրում էր, թե ինչ արժեն իրենց արտադրանքը ընկերության համար, և ինչ են մտածում գնորդները տարբեր տեսակի մսի և երշիկեղենի մասին։

Թիմերից մեկը նույնիսկ մշակել է տեխնոլոգիա՝ իրենց կայքում փչացող ապրանքների համար հատուկ պլաստիկ վակուումային փաթեթավորման ներդրման համար: Դրա համար բրիգադի անդամները պետք է հավաքեին անհրաժեշտ տեղեկատվություն, սահմանել խնդիրը, աշխատանքային հարաբերություններ հաստատել մսի վերամշակման գործարանի մատակարարների և այլ աշխատողների հետ և հարցումներ անցկացնել սուպերմարկետներում և մսի կրպակներում՝ սովորելու, թե ինչպես բարելավել փաթեթավորումը: Թիմը պատասխանատվություն ստանձնեց որակի որոշման և հետագայում արտադրական գործընթացի բարելավման համար: Արդյունքում այս ամենը հանգեցրեց նրան, որ աշխատակիցների մոտ սկսեցին դժգոհություններ ի հայտ գալ նրանցից, ում աշխատանքի կատարողականը ցածր էր, ում անտարբերությունը խանգարում էր աշխատանքի բարելավմանը։ Հետագայում բողոքները սկսեցին տարածվել ղեկավար անձնակազմի վրա և ուղեկցվեցին նրանց վերապատրաստման կամ աշխատանքից ազատելու պահանջներով։ Որոշվեց, որ աշխատանքից ազատվելու փոխարեն նրանք վերապատրաստում կանցնեն անմիջապես ձեռնարկությունում՝ բոլոր շահագրգիռ կողմերի մասնակցությամբ։

Կորնիլովը ձեռնարկության այլ ավագ մենեջերների և աշխատողների ներկայացուցիչների հետ միասին մշակել է վճարային նոր համակարգ, որը կոչվում է «մսամթերքի վերամշակման գործարանի արդյունքներին համատեղ մասնակցություն»: Այս համակարգի համաձայն «նախահարկից առաջ» շահույթի ֆիքսված տոկոսը բաժանվում էր յուրաքանչյուր վեց ամիսը մեկ ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների միջև: Անհատական ​​մասնակցությունը բաշխված շահույթին հիմնված էր այս գործընթացի մասնակիցներից յուրաքանչյուրի կատարած աշխատանքի մակարդակի գնահատման արդյունքների վրա: Գնահատման համակարգը ինքնին մշակվել և ներդրվել է մսի վերամշակման գործարանի մի խումբ աշխատողների կողմից, որոնք ներկայացնում են նրա առանձին ստորաբաժանումները: Այսպիսով, ձեռնարկության աշխատակիցները գնահատվել են. ինչպես են նրանք շփվում խմբի անդամների հետ; որպես այդպիսին խմբային աշխատանքի նկատմամբ իրենց վերաբերմունքի մեջ. աշխատանքի հաճախման կարգապահության և անվտանգության կանոնակարգերի պահպանման վերաբերյալ:

Բացի այդ, խմբերը կամ թիմերը պատասխանատու էին իրենց աշխատողների ընտրության, վերապատրաստման և գնահատման համար, իսկ անհրաժեշտության դեպքում՝ աշխատանքից ազատելու իրենց գործընկերներին: Նրանք նաև որոշումներ են կայացրել աշխատանքային գրաֆիկի, պահանջվող բյուջեների, որակի չափումների և սարքավորումների արդիականացման վերաբերյալ: Այն, ինչ նախկինում նման ձեռնարկությունում թիմի ղեկավարի աշխատանքն էր, այժմ դարձել է խմբի յուրաքանչյուր անդամի աշխատանքի մի մասը:

Պ.Ի. Կորնիլովը կարծում էր, որ իր բիզնեսի հաջողությունը որոշվում է հետևյալով.

Մարդիկ ցանկանում են նշանակալից լինել: Իսկ եթե դա չիրականացվի, պատճառը ղեկավարության մեջ է.

Մարդիկ հանդես են գալիս այնպիսի մակարդակով, որը համապատասխանում է նրանց ակնկալիքներին: Մարդկանց ասելը, թե ինչ եք ակնկալում նրանցից, կարող է ազդել նրանց կատարողականի մակարդակի վրա և այդպիսով մոտիվացնել նրանց.

Աշխատակիցների ակնկալիքները որոշվում են իրենց առջեւ դրված նպատակներով և պարգևատրման համակարգով.

Ձեռնարկության ղեկավարության և ղեկավարների ցանկացած գործողություն էապես ազդում է աշխատողների միջև ակնկալիքների ձևավորման վրա.

Ցանկացած աշխատող կարող է սովորել կատարել բազմաթիվ նոր և բազմազան առաջադրանքներ՝ որպես իր աշխատանքի մի մաս.

Ձեռնարկության արդյունքները ցույց են տալիս, թե ով եմ ես և ինչ է ներկայացնում իմ աշխատանքը։ Իմ գործը պայմաններ ստեղծելն է, որոնց դեպքում ամենաբարձր մակարդակըՅուրաքանչյուրի կողմից աշխատանքի կատարումը ծառայում է ինչպես իր անհատական ​​շահերին, այնպես էլ ձեռնարկության շահերին որպես ամբողջություն:

Հարցեր համար կոնկրետ իրավիճակ

1. Ինչպես և որքանով է Պ.Ի.-ի մոտիվացիոն քաղաքականությունը. Կորնիլովը բավարարո՞ւմ է Մասլոուի հիերարխիայի կարիքները։

2. Բացատրեք քաղաքականության հաջողությունը՝ օգտագործելով մոտիվացիայի սպասողական տեսությունը:

3. Կցանկանա՞ք աշխատել Կեմերովոյի մսամթերքի գործարանում: Հիմնավորե՛ք ձեր պատասխանը.

4. Նկարագրեք մսի վերամշակման գործարանում գործող վարձատրության համակարգը:

5. Հնարավո՞ր է արդյոք նման մոտիվացիոն ծրագրի հաջողությունը այլ ոլորտների ձեռնարկություններում, այդ թվում՝ ոչ նյութական արտադրության ոլորտներում:

Գործնական առաջադրանք. Մոտիվացիայի հիմունքները

Նշե՛ք հետևյալ մարդկանց հինգ ամենակարևոր, ձեր կարծիքով, շարժառիթները.

դուք անձամբ աշխատավայրում (դասարանում).

հմուտ աշխատող.

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

աշխատող մասնագետի գրասենյակում (բժիշկ, իրավաբան, ուսուցիչ).

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

ոչ հմուտ աշխատող.

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

Անվտանգության հարցեր:

1. Ի՞նչ է աշխատանքային մոտիվացիան և որո՞նք են դրա չափանիշները:

2. Ո՞րն է տարբերությունը անհատական ​​և խմբային մոտիվացիայի միջև:

3. Աշխատողների ի՞նչ խմբեր կան՝ կախված մոտիվացիայից և կարողություններից:

4. Ինչպե՞ս են որոշվում առաջնորդի անձնական ազդեցության աստիճանները:

5. Որո՞նք են խմբի հետ աշխատելու հիմնական կանոնները:

Գործնական աշխատանք № 6.

Եթե ​​ես ընտրության առաջ կանգնեի, թե որ ղեկավարի մոտ աշխատեմ, ես, անկասկած, կընտրեի ձեռքբերման բարձր կարիքներ ունեցող մարդու:

Կարծում եմ, որ մարդու պատրաստակամությունն ու ցանկությունը կատարելու իրենց աշխատանքը, ներքին խթանումը և նպատակներին հասնելու ցանկությունը հաջողության հիմնական գործոններից են: Նվաճումների կարիք ունեցող մարդու համար աշխատելը նշանակում է գիտակցել, որ այն ամենը, ինչ նա ունի, միայն իր վաստակն է, անձնական ձեռքբերումները, սեփական աշխատանքն ու հաստատակամությունը: Հետևաբար, նման ղեկավարը միայն կաջակցի և կխրախուսի աշխատակիցներին, աշխատելու, ստեղծագործելու, ստեղծագործելու նրանց ցանկությունը։ Նա շահագրգռված է իր աշխատակիցներին մոտիվացնելով, նրանց ուսուցմամբ և վերապատրաստմամբ, քանի որ... նա գիտի, որ դրանից է մեծապես կախված ընկերության բարգավաճումն ու ապագան։

Իշխանության մեծ կարիք ունեցող շեֆին չեն հետաքրքրի աշխատակիցների շարժառիթներն ու ցանկությունները։ Նրանք ստիպված կլինեն հետևել միայն նրա ցուցումներին, նրանք չեն կարողանա ստեղծագործորեն զարգանալ, քանի որ ամբողջովին կախված կլինեն իրենց վերադասի վրա.

Ինձ թվում է՝ վերադասի հետ սերտ կապեր չկան լավագույն տարբերակ, քանի որ շատ ավելի հետաքրքիր է անձնական հաջողության հասնել ինքնուրույն՝ առանց սիրելիների օգնության դիմելու, թեև դա այնքան էլ պարզ չէ։

2. «Մսի վերամշակման գործարանի աշխատողների մոտիվացիան» վերլուծության իրավիճակ.

1. Ինչպե՞ս և որքանով է Ռոմանովի մոտիվացիոն քաղաքականությունը
բավարարում է Մասլոուի հիերարխիայի կարիքները.

Ռոմանովի մոտիվացիոն քաղաքականությունը բավարարում է Մասլոուի հիերարխիայի կարիքները հետևյալ կերպ.

Ա) ֆիզիոլոգիական կարիքները. - դրանց բավարարմանը միտված է լավ կազմակերպված վարձատրության համակարգը. Այս համակարգի համաձայն, ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների միջև յուրաքանչյուր 6 ամիսը մեկ բաժանվում էր շահույթի ֆիքսված տոկոսը մինչև հարկումը: աշխատողների այս կարիքները լիովին բավարարված են:

Բ) Անվտանգության և վստահության կարիքներ վաղը- դրանց բավարարմանը միտված են հետևյալ միջոցառումները՝ բարձր, կայուն աշխատավարձ, մասնակցություն բաշխված շահույթին. անհատական ​​համակարգապրանքների որակի ստուգում հենց աշխատողների կողմից. Այս կարիքները բավարարված են 100%-ով։

Գ) սոցիալական կարիքները - բավարարվում են կազմակերպությանը յուրաքանչյուր աշխատակցի պատկանելության, ինչպես նաև այս կազմակերպությունում սոցիալական փոխազդեցության զգացման շնորհիվ: Այս կարիքները լիովին բավարարված են։

Դ) Հարգանքի կարիքները՝ բավարարվում են յուրաքանչյուր աշխատակցի՝ արտադրական գործընթացին մասնակցության, իրենց աշխատակիցների կողմից նորարարությունների ներդրման, զարգացման միջոցով։ նոր համակարգվարձատրություն, գնահատման նոր համակարգի ներդրում աշխատանքային գործունեությունյուրաքանչյուր աշխատող. Այս կարիքները լիովին բավարարված են։

ե) ինքնարտահայտման կարիքները՝ բավարարվում են արտադրանքի որակի վերաբերյալ որոշումների կայացմանը աշխատողների մասնակցության համակարգի ներդրման, արտադրության մեջ նոր տեխնոլոգիաների ներդրման և յուրաքանչյուր աշխատողի կողմից աշխատանքի կատարման մակարդակի գնահատման միջոցով.

Աշխատողների ընտրության, վերապատրաստման և գնահատման վերաբերյալ՝ կապված աշխատանքային գրաֆիկի, բյուջեի, որակի չափման և սարքավորումների նորացման հետ: Այս կարիքները բավարարված են 100%-ով։

2. Բացատրեք քաղաքականության հաջողությունը՝ օգտագործելով մոտիվացիայի սպասողական տեսությունը:

Սպասումների մոտիվացիոն տեսության օգտագործման քաղաքականության հաջողությունը կայանում է հետևյալում. ձեռնարկության ղեկավարները հաստատել են ամուր հարաբերություններ ձեռք բերված արդյունքների և պարգևների միջև: Պարգևները տրվում են միայն արդյունավետ աշխատանք. Կառավարիչները սահմանում են ենթականերից ակնկալվող կատարողականի բարձր, բայց իրատեսական մակարդակներ և սերմանում նրանց մեջ , որ նրանք կարող են հասնել դրանց, եթե ջանքեր գործադրեն: Թե ինչպես են աշխատակիցները գնահատում իրենց ուժեղ կողմերը, մեծապես կախված է նրանից, թե ղեկավարությունն ինչ է ակնկալում նրանցից:

3. Կցանկանա՞ք աշխատել Մոսկվայի մերձակայքում գտնվող մսի վերամշակման գործարանում: Արդարացնել
ձեր պատասխանը.

Մենք կցանկանայինք աշխատել Մոսկվայի մերձակայքում գտնվող մսի վերամշակման գործարանում, քանի որ.

1) կա շատ արդյունավետ համակարգաշխատակիցների մոտիվացիան

2) դա շատ է լավ պայմաններինքնաիրացման համար

3) այստեղ ամեն ինչ կախված է մեր կարողություններից, գիտելիքներից, հմտություններից և ցանկությունից

4) այստեղ շատ բարենպաստ կազմակերպչական մթնոլորտ է

5) արդար աշխատավարձի համակարգ

4. Ռոմանովը կենտրոնացե՞լ է «առողջության» գործոնների վրա, թե՞
Հերցբերգի մոտիվացիոն գործոններն իր մոտիվացիոն ծրագրում:

Ռոմանովն իր ուշադրությունը կենտրոնացրել է ինչպես հիգիենիկ, այնպես էլ մոտիվացիոն գործոնների վրա։

Հիգիենիկ:

1) իր ընկերության քաղաքականությունն ուղղված չէր աշխատանքային պայմանների բարելավմանը

2) վաստակը նշանակվել է ընդհանուր գործին աշխատողի ներդրմանը համապատասխան

3) հսկողություն այլ աշխատողների կողմից

Մոտիվացիոն գործոններ.

1) առաջխաղացման բարձր հնարավորություններ

2) աշխատանքի արդյունքների ընդհանուր ճանաչում և հաստատում

3) բարձր աստիճանյուրաքանչյուր աշխատողի պատասխանատվությունը

4) ստեղծագործական և բիզնեսի աճի հնարավորություններ բոլոր աշխատողների համար

5. Նկարագրեք մսի վերամշակման գործարանում գործող վարձատրության համակարգը:

Մսամթերքի գործարանում գործող վարձատրության համակարգը արդյունավետ է և առաջադեմ: Անհատական ​​շահույթի բաշխումը հիմնված էր յուրաքանչյուր աշխատողի կատարողականի մակարդակի գնահատման վրա: Այս կերպ աշխատողները ստանում են աշխատավարձ՝ համարժեք արտադրական գործընթացում իրենց ներդրմանը։ Այս համակարգը աշխատակիցներին արթնացնում է աշխատավայրում ավելի մեծ նվիրվածության:

6. Հնարավո՞ր է, որ նման մոտիվացիոն ծրագիրը հաջողություն ունենա այլ ոլորտների ձեռնարկություններում, այդ թվում՝ ոչ նյութական արտադրության ոլորտներում:

Մենք կարծում ենք, որ նման մոտիվացիոն ծրագիրը կարող է օգտագործվել տարբեր ոլորտների ձեռնարկություններում մեծ հաջողություն, քանի որ Արդյունաբերության տեսակը չէ, որ կարևոր է, այլ ծրագրի հիմնական տարրերը, ինչպիսիք են.

1) աշխատողների մասնակցությունը որոշումների կայացման գործընթացին

2) աշխատողների կողմից արտադրական գործընթացի նկատմամբ հսկողություն

3) առաջադեմ աշխատավարձի համակարգ.

3 Իրավիճակ վերլուծության համար «Մոտիվացիա Ալֆա Բանկում»

Որո՞նք են Alfa Bank-ի ֆինանսական խրախուսման համակարգի առանձնահատկությունները:

1) մեկ ենթախմբի ստորաբաժանումների բոլոր պաշտոնների համար վարձատրության նվազագույն և առավելագույն սահմանաչափերի մշակում

2) բանկի աշխատավարձային ֆոնդի յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար այս սահմանների հիման վրա հաստատում

3) կենտրոնանալ յուրաքանչյուր աշխատակցի վրա

4) կողմնորոշում աշխատաշուկայի պայմանների փոփոխություններին

5) վարձատրության և փաստացի աշխատավարձի սահմանաչափերի մշտական ​​ճշգրտում.

6) նյութական պարգև՝ մարզային ստորաբաժանումների միջև մրցույթում հաղթելու համար

7) մշակվել է ոչ դրամական նյութական խրախուսման համակարգ.

Ամբողջական բժշկական ապահովագրություն

Օգտագործման սահմանափակում սահմանելը բջջային հեռախոս, կորպորատիվ kratoy

Օգտագործման համար անձնական ավտոմեքենայի տրամադրում.

- կապը բիզնես գործընթացների հետ

Նկարագրե՛ք բարոյական խթանների համակարգը, ըստ Ձեզ, ամենաարդյունավետը: Ինչո՞ւ։

1) մշակվել է բանկի կորպորատիվ շրջանակների համակարգ

Աշխատակիցների դասակարգումը 3 կորպորատիվ շրջանակների մեջ ըստ աշխատանքի հիերարխիայի մակարդակի

Փոխհատուցման փաթեթի տրամադրում

Թանկարժեք մետաղներից պատրաստված կորպորատիվ կրծքանշանների թողարկում

2) տարածքային մրցույթի արդյունքներով պարգեւատրումներ.

Դիպլոմների տրամադրում

«Տարվա լավագույն մասնաճյուղ» կոչման շնորհում.

Բիզնեսի խթանում

Լուսաբանում «Alfa Navigator» կորպորատիվ թերթում

Կորպորատիվ ուսուցում (սեմինարներ, պրակտիկա և այլն), ոչ կորպորատիվ (համաժողովներ արևմտյան երկրներում)

Բարոյական խթանման ամենաարդյունավետ դրսեւորումը, ինձ թվում է, 3 կորպորատիվ շրջանակների ստեղծումն է։ Այս միջոցառումը նախատեսված է մասնակիցների մեծ շրջանակի համար, խթանում է առողջ մրցակցությունը և, հետևաբար, հանգեցնում է ավելի մեծ արտադրողականության: Յուրաքանչյուր աշխատող, լինելով որոշակի շրջապատում, զգում է իր կարևորությունն ու կարիքը, էլ չեմ խոսում իր կարգավիճակի մասին, իսկ եթե կարգավիճակի մասին, ապա համապատասխանաբար իր աշխատավարձը, որը նույնպես բավականին կարևոր է։

Ինչպե՞ս և որքանո՞վ է Alfa Bank-ի մոտիվացիոն քաղաքականությունը բավարարում Ա. Մասլոուի հիերարխիայի կարիքները:

- Ինքնարտահայտում - Ճանաչում, ինքնահաստատում - Ներգրավվածություն և պատկանելություն - Անվտանգություն

- բանկերի մասնագետների մասնակցություն միջազգային սիմպոզիումներին, սեմինարներին և կոնֆերանսներին, որոնք անցկացվում են արևմտյան առաջատար ուսումնական և խորհրդատվական ընկերությունների կողմից: - Քարտուղարների համար կորպորատիվ վերապատրաստման սեմինարի անցկացում «Բիզնես հաղորդակցության հոգեբանություն. Գրասենյակային աշխատանք» - ղեկավար անձնակազմի կոնֆերանսների անցկացում - տրամադրումմեծ չափով Անկախություն աշխատողների համար - «Ալֆա-Բանկ» ԲԲԸ-ի աշխատակիցների համապարփակ վերապատրաստման համակարգի կազմակերպման հայեցակարգի իրականացում:- բանկի տարածքային ստորաբաժանումների մասնագետների պրակտիկա - կորպորատիվ շրջանակների ստեղծում - վարում

կլոր սեղաններ

(սեմինարներ-հանդիպումներ ֆունկցիոնալ ոլորտներում) - բժշկական ապահովագրություն

Հիմնվելով Ֆ. Հերցբերգի մոտիվացիայի տեսության վրա՝ առանձնացրեք Alfa Bank-ի կողմից օգտագործվող «հիգիենիկ գործոնները» և «մոտիվատորները»: Ի՞նչ են դրանք։ Արդյո՞ք բանկի տարածքային ստորաբաժանումների միջև մրցակցությունը խթանող գործոն է: Բացատրեք ձեր պատասխանը:Իհարկե, բանկի տարածքային ստորաբաժանումների միջև մրցակցությունը խթանող գործոն է, քանի որ այն առաջին հերթին խթան է հանդիսանում.

հաջողված աշխատանք

միավորներն իրենք: Մրցույթի շրջանակը ստիպում է յուրաքանչյուր ստորաբաժանման և յուրաքանչյուր աշխատակցի բացահայտել իրենց ներուժը և աշխատել իրենց ողջ ներուժով: Ինչպե՞ս է Alfa Bank ԲԲԸ-ի աշխատակիցների վերապատրաստման համակարգը ազդում աշխատանքային մոտիվացիայի վրա:«Ալֆա Բանկ» ԲԲԸ-ի աշխատակիցների վերապատրաստման համակարգը աշխատակիցներին հնարավորություն է տալիս բարելավել իրենց որակավորումը, սովորել նոր հմտություններ, փոխանակել փորձը: Այս ամենը օգնում է աշխատողին ինքնահաստատվել, աշխատելու ցանկություն զարգացնել և հասնել արտաքին և

ներքին առաջադրանքներ

Նմանատիպ մոտիվացիոն ծրագիր կարող է հաջողությամբ իրականացվել փոքր կազմակերպություններում և նաև այլ ոլորտներում: Բայց, իհարկե, կարևոր է հաշվի առնել ձեռնարկության մասշտաբը, հնարավորությունները և, համապատասխանաբար, ընտրել նյութական և բարոյական դրդապատճառների հարաբերակցությունը, ընտրել շարժառիթների հատուկ ձևեր և կիրառել անհատական ​​մոտեցում աշխատողների նկատմամբ:

4 Իրավիճակ վերլուծության համար «Ո՞ւմ պետք է վճարեմ»:

Մեր կարծիքով, այս խնդիրը օպտիմալ կերպով լուծելու համար անհրաժեշտ է ելույթ ունենալ տնօրենների խորհրդում և առաջարկել մշակել փոխզիջումային ծրագիր, որը բոնուսները կբաժանի ղեկավարության և աշխատողների միջև:

Բոնուսների հարաբերակցությունը պետք է ավելի մեծ չափով իրականացվի հօգուտ այն աշխատողների, ովքեր անմիջականորեն ներգրավված են հիմնական գործունեության մեջ: Եթե ​​ղեկավարությունը հրաժարվի բոնուսներ վճարելու սեփական խոստումից, ապա այն կարող է ամբողջությամբ խարխլել աշխատակիցներին, նվազեցնել հիմնական կատարողականի ցուցանիշները և մեծացնել անձնակազմի շրջանառությունը:

Սա կլինի այս իրավիճակից ամենառացիոնալ ելքը, քանի որ.

1) աշխատակիցների ակնկալիքները կմնան, որ ջանքերն ի վերջո կտան ցանկալի արդյունք.

2) չի վերանա աշխատողների` իրենց աշխատանքը հաջողությամբ կատարելու ցանկությունը.

5) կբարելավվի միջանձնային հարաբերություններղեկավարի և աշխատակցի միջև.

ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅԱՆ ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄ

1. Ինչպե՞ս և որքանով է Ռոմանովի մոտիվացիոն քաղաքականությունը բավարարում Մասլոուի հիերարխիայի կարիքները:

Պատասխան. Ռոմանովի մոտիվացիոն քաղաքականությունը լավագույնս և բարձր մակարդակով բավարարում է իր անձնակազմի կարիքները՝ ըստ Մասլոուի բուրգի, մասնավորապես.

Ֆիզիոլոգիական կարիքները կարևոր են գոյատևման համար: Դրանք ներառում են սննդի, ջրի, կացարանի, հանգստի և սեռական կարիքները (տվյալ ձեռնարկությունում դրանք արտահայտվում են կանոնավոր վարձատրությամբ՝ դրամական համարժեքի (փողի) տեսքով, որով աշխատողը կարող է բավարարել սննդի իր կարիքները և այլն): .
Ապագայի նկատմամբ անվտանգության և վստահության կարիքները ներառում են շրջակա միջավայրի ֆիզիկական և հոգեբանական վտանգներից պաշտպանվելու անհրաժեշտությունը և վստահությունը, որ ապագայում ֆիզիոլոգիական կարիքները կբավարարվեն: Ապագայի նկատմամբ վստահության անհրաժեշտության դրսևորում է ապահովագրական պոլիս գնելը կամ վստահելի աշխատանքի որոնումը լավ տեսարաններթոշակի անցնելու համար (մսամթերքի վերամշակման գործարանը գործում է ֆորմալ հիմունքներով, այսինքն՝ ունի ամբողջական սոցիալական փաթեթ)
Սոցիալական կարիքները, որոնք երբեմն կոչվում են պատկանելության կարիքներ, հասկացություն է, որը ներառում է ինչ-որ մեկին պատկանելու զգացում, ուրիշների կողմից ընդունված լինելու զգացում, սոցիալական փոխազդեցության զգացում, ջերմություն և աջակցություն (ընկերության աշխատակիցն իրեն տվյալ հասարակության մաս է զգում (թիմ ), շփվում է ամեն օր և այլն)
Հարգանքի կարիքները ներառում են ինքնագնահատականի, անձնական ձեռքբերումների, իրավասության, ուրիշների կողմից հարգանքի, ճանաչման կարիքները (Ռոմանովն իր լիազորությունները փոխանցեց աշխատակիցներին, թույլ տվեց նրանց ինքնուրույն լուծել որոշ խնդիրներ, դրանով իսկ ցույց տալով իր հարգանքը ընկերության անձնակազմի նկատմամբ, թույլ տալով նրանց. ցույց տալ իրենց իրավասությունը):
Ինքնարտահայտման կարիքները՝ սեփական ներուժն իրացնելու և որպես անհատ աճելու անհրաժեշտություն (Ռոմանովը բարձր մոտիվացիա ստեղծեց ձեռնարկության աշխատակիցների շրջանում՝ թույլ տալով նրանց իրացնել իրենց հնարավորությունները)

2. Բացատրեք քաղաքականության հաջողությունը՝ օգտագործելով մոտիվացիայի սպասողական տեսությունը:
Պատասխան. Ռոմանովը ձեռնարկությունում ներդրեց վարձատրության նոր համակարգ, որը կոչվում է «համատեղ մասնակցություն mysokombinat-ի աշխատանքի արդյունքներին», այսինքն. աշխատողը գիտի, թե ինչ է իրեն սպասում լավ կատարված աշխատանքի համար և ձգտում է դրան:

Սպասումների մոտիվացիոն տեսություն Վ.Վրում

- կազմակերպության աշխատակիցների՝ աշխատելու (կամ որևէ այլ գործունեության) մոտիվացիայի աստիճանը կախված է նրանց պատկերացումներից՝ իրենց առջև ծառացած խնդիրները կատարելու իրենց կարողությունների և նպատակին հասնելու իրականությունից:
Սպասումների մոտիվացիոն տեսությունը, որում մեծ ներդրում է ունեցել Վ.Վռոմը, մոտիվացիայի գործընթացի ամենահայտնի տեսություններից է։
Ըստ մոտիվացիոն սպասման տեսության՝ մոտիվացիոն էֆեկտը դրսևորվում է ոչ թե մարդկանց կարիքներով, այլ մտքի գործընթացով, որի ընթացքում անհատը գնահատում է նպատակին հասնելու և ցանկալի պարգևը ստանալու իրականությունը:
Ակնկալիքների տեսությունը հաստատում է անհատի գործադրած ջանքերի կախվածությունը իր նպատակին հասնելու իրականության և դրան հասնելու ցանկալիության մասին իր գիտակցությունից:
Դասական օրինակ՝ համալսարանի ուսանողը պատրաստվում է քննություն հանձնել։ Ասենք, սա վերջին քննությունն է, բոլոր նախորդները հանձնվել են «գերազանց» գնահատականներով, և ուսանողը գիտի, որ եթե այս քննությունը հանձնի «գերազանց», կստանա. ավելացել է կրթաթոշակը. Ուսանողների մոտիվացիայի վրա ազդում են.

հավատ սեփական ուժերի նկատմամբ, այսինքն՝ գալիք քննությունից «գերազանց» գնահատական ​​ստանալու իրողությանը, քանի որ նա կարողացել է բոլոր նախորդները հանձնել ցանկալի արդյունքով.
բարձրացված կրթաթոշակ ստանալու ցանկությունը.

Եթե ​​ուսանողը վստահ չլիներ, որ ի վիճակի է քննությունից «A» ստանալ, կամ որ գերազանց գնահատականը նրան ավելի մեծ կրթաթոշակ կբերի, նա չէր դրդվի ջանասիրաբար սովորել գալիք քննության համար:

Այսպիսով, ակնկալիքների մոտիվացիոն տեսությունը դիտարկում է երկու տեսակի անհատական ​​ակնկալիքներ, որոնք ազդում են նրա գործունեության արդյունավետության վրա.

Սպասումների առաջին տեսակը կապված է այն հարցի հետ՝ արդյո՞ք ներդրված ջանքերը կապահովեն աշխատանքային առաջադրանքների կատարման բարձր մակարդակ։ Որպեսզի ակնկալիքները կատարվեն, անհատը պետք է ունենա համապատասխան կարողություններ, նմանատիպ գործունեության փորձ և անհրաժեշտ գործիքներ, սարքավորումներ և կարողություններ՝ աշխատանքը կատարելու համար: Ուսանողի հետ բերված օրինակում այս տեսակի ակնկալիքները բավականին մեծ կլինեն, եթե նա վստահ լինի, որ ինտենսիվ նախապատրաստումը թույլ կտա վերջին քննությունից «գերազանց» գնահատական ​​ստանալ: Եթե ​​ուսանողը կարծում է, որ չունի ոչ համապատասխան կարողություններ, ոչ էլ պատրաստվելու հնարավորություն, դժվար թե նա ձգտի գերազանց գնահատականի.
ակնկալիքների երկրորդ տեսակը կապված է այն հարցի պատասխանի հետ՝ արդյոք արդյունավետ գործունեությունը կբերի ցանկալի արդյունքների։ Օրինակ՝ մարդն ուզում է իր աշխատանքի հետ կապված ինչ-որ օգուտ ստանալ։ Ցանկալի պարգեւը ստանալու համար նա պետք է հասնի աշխատանքային առաջադրանքների կատարման որոշակի մակարդակի։ Եթե ​​այս ակնկալիքը մեծ է, անհատը մոտիվացված կլինի քրտնաջան աշխատելու: Եթե ​​նա վստահ է, որ աշխատելով մինչև քրտինքը թույլ չի տա ստանալ ցանկալի օգուտները, նրա մոտիվացիան շատ ավելի ցածր կլինի։

Մոտիվացիայի աստիճանի վրա ազդում է նաև անհատի համար ստացված արդյունքների արժեքը կամ գրավչությունը: Եթե ​​մարդուն չեն հետաքրքրում այն ​​արդյունքները, որոնց կարելի է հասնել լավ աշխատանքով և նշանակալի ջանքերով, ապա նրա մոտիվացիան ցածր մակարդակի վրա է։ Ընդհակառակը, արդյունքները, որոնք արժեքավոր են անհատի համար, ուժեղ մոտիվացիա են ստեղծում:

3. Կցանկանա՞ք աշխատել Մոսկվայի մերձակայքում գտնվող մսի վերամշակման գործարանում:
Պատասխան՝ Այո։
Կարծում եմ, որ այս ձեռնարկությունը ստեղծել է արժանապատիվ աշխատանքային պայմաններ.
1. Աշխատավարձի ճկուն համակարգ (ոչ միայն աշխատավարձ, այլ նաև որոշակի տոկոս)
2. Կարիերայի աճի հնարավորություն.
3. Բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ.
4. Աշխատողների վերապատրաստման և վերապատրաստման հնարավորությունը.
5. Դեմոկրատական ​​առաջնորդության ոճ այս ձեռնարկությունում:

4. Ռոմանովն իր մոտիվացիոն ծրագրում կենտրոնացել է «առողջության» կամ Գեցբերգի մոտիվացիոն գործոնների վրա:
Պատասխան. Այո, նա կենտրոնացավ, քանի որ. Խոսքը, օրինակ, այն մասին էր, որ աշխատակիցները որոշումներ են կայացնում աշխատանքային գրաֆիկի վերաբերյալ, սարքավորումները փոխարինվում էին նորերով, իսկ աշխատանքից գոհունակությունը բարձր էր։

Ֆրեդերիկ Հերցբերգի մոտիվացիայի տեսությունը

Ֆրեդերիկ Հերցբերգը 1950-ականների երկրորդ կեսին. մշակել է կարիքի վրա հիմնված մոտիվացիայի մոդել: Այս մոդելում նա առանձնացրեց երկու լայն կատեգորիա՝ դրանք անվանելով «հիգիենիկ գործոններ» և «մոտիվատորներ»։
Հերցբերգի հիգիենայի գործոնները.

ընկերության և կառավարման քաղաքականություն;
աշխատանքային պայմաններ;
եկամուտ;
վերադասների և ենթակաների միջև միջանձնային հարաբերություններ.
աշխատանքի նկատմամբ անմիջական վերահսկողության աստիճանը.

Մոտիվատորներն ըստ Հերցբերգի.

հաջողություն;
առաջխաղացում;
աշխատանքի արդյունքների ճանաչում և հաստատում;
պատասխանատվության բարձր աստիճան;
ստեղծագործական և բիզնեսի աճի հնարավորություններ:

Հիգիենայի գործոնները կապված են այն միջավայրի հետ, որտեղ իրականացվում է աշխատանքը, իսկ մոտիվացիան՝ կապված է աշխատանքի բնույթի և էության հետ:

Ըստ Հերցբերգի՝ հիգիենայի գործոնների բացակայության կամ անբավարար աստիճանի դեպքում մարդը դժգոհ է դառնում սեփական աշխատանքից։ Բայց եթե դրանք բավարար են, ապա դրանք ինքնին չեն առաջացնում աշխատանքային բավարարվածություն և չեն կարողանում մարդուն դրդել որևէ բանի։ Հերցբերգը նկարագրել է աշխատանքային գոհունակության և դժգոհության միջև կապը հետևյալ կերպ. «Մեր հետազոտության արդյունքները, ինչպես նաև այն արդյունքները, որոնք ես ստացել եմ այլ մասնագետների հետ բոլորովին այլ մեթոդներ կիրառելիս, հանգեցնում են այն եզրակացության, որ այն գործոնները, որոնք առաջացրել են աշխատանքի բավարարվածություն և ապահովել. ադեկվատ մոտիվացիաներն էին. այլ և զգալիորեն տարբեր գործոններ, քան նրանք, որոնք առաջացնում են աշխատանքից դժգոհություն, քանի որ աշխատանքից բավարարվածության կամ դժգոհության պատճառները վերլուծելիս պետք է հաշվի առնել գործոնների երկու տարբեր խմբեր, այս երկու զգացմունքներն ուղղակիորեն հակադիր չեն a-ին Աշխատանքի բավարարվածության զգացումը դրա բացակայությունն է, ոչ թե դժգոհությունը:
Այս գործոնները համապատասխանում են Ա. Մասլոուի ֆիզիոլոգիական կարիքներին և անվտանգության կարիքներին, այսինքն՝ նրա մոտիվացիաները համեմատելի են Մասլոուի ավելի բարձր մակարդակների կարիքների հետ։ Այնուամենայնիվ, Մասլոուն հիգիենայի գործոնները դիտում էր որպես մի բան, որն առաջացնում է հատուկ վարքագծի ռազմավարություն,
Եթե ​​մենեջերը հնարավորություն տա բավարարելու այս կարիքներից մեկը, ապա աշխատողն ավելի լավ կաշխատի ի պատասխան:
Հերցբերգը, ընդհակառակը, կարծում էր, որ աշխատողը սկսում է ուշադրություն դարձնել հիգիենայի գործոններին միայն այն ժամանակ, երբ գտնում է, որ դրանց իրականացումը ոչ համարժեք կամ անարդար է:
Հերցբերգի տեսությունների համաձայն՝ հիգիենայի գործոնները չեն դրդում աշխատողներին, այլ միայն նվազեցնում են աշխատանքից դժգոհության զգացումների հավանականությունը։ Մոտիվացիայի հասնելու համար ղեկավարը պետք է ապահովի մոտիվացնող գործոնների առկայությունը։
Այս տեսությունը արդյունավետ օգտագործելու համար անհրաժեշտ է կազմել հիգիենայի և հատկապես մոտիվացնող գործոնների ցանկ և միևնույն ժամանակ աշխատողին հնարավորություն տալ որոշել և նշել, թե ինչ է նա նախընտրում և հաշվի առնել իր ցանկությունը:

5. Նկարագրեք մսի վերամշակման գործարանում գործող վարձատրության համակարգը:

Պատասխան. նյութական վարձատրությունը հիմնված է «նախահարկից առաջ» շահույթի ֆիքսված տոկոսի վճարման վրա, որը բաժանվում է յուրաքանչյուր 6 ամիսը մեկ ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների միջև և + բաժանված շահույթում անհատական ​​մասնակցությունը:
Ոչ նյութական պարգևատրումը աշխատակիցների ինքնաիրացման հնարավորություն է:

Հնարավո՞ր է, որ նման մոտիվացիոն ծրագիրը հաջողակ լինի այլ ոլորտների ձեռնարկություններում, այդ թվում՝ ոչ նյութական արտադրության ոլորտներում:

Պատասխան. Այո, հնարավոր է:

ՀԱԿԱՄԱՐՏՈՒԹՅԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ

Ինչպիսի՞ միջանձնային կոնֆլիկտներ են առկա իրավիճակում:

Պատասխան. 1. կոնֆլիկտ մենեջերների և ղեկավարների միջև այս կազմակերպության ներսում (Իրինան դիմել է ընկերության տնօրեն Ալեքսեյ Պետրովիչին, նա հասկացրել է նրան, որ չմիջամտի այս գործին)
2. հակամարտություն սովորական աշխատակիցների միջև (Բորիսը և Միխայիլը Իրինային կոչ են արել լինել «թիմի» անդամ և հեռացնել այս հարցը)

Միջանձնային հակամարտություն. Այս տեսակի հակամարտությունը, թերեւս, ամենատարածվածն է: Ամենից հաճախ սա առաջնորդի պայքարն է սահմանափակ ռեսուրսների համար, աշխատուժ, ֆինանսներ և այլն։ Բոլորը կարծում են, որ եթե ռեսուրսները սահմանափակ են, ապա նա պետք է համոզի վերադասին, որ դրանք հատկացնեն իրեն, այլ ոչ թե մեկ այլ ղեկավարի։ Միջանձնային հակամարտությունը կարող է դրսևորվել նաև որպես անհատականությունների բախում, այսինքն. հետ մարդիկ տարբեր կերպարներ, անհամատեղելի խառնվածքները պարզապես չեն կարողանում լեզու գտնել միմյանց հետ։
Միջանձնային կոնֆլիկտները հակամարտություններ են անհատների միջև իրենց սոցիալական և հոգեբանական փոխազդեցության գործընթացում: Նման կոնֆլիկտների պատճառները և՛ սոցիալ-հոգեբանական են, և՛ անձնական, իրականում հոգեբանական։ Առաջինը ներառում է տեղեկատվության կորուստ և խեղաթյուրում միջանձնային հաղորդակցության գործընթացում, անհավասարակշիռ դերային փոխազդեցություն երկու մարդկանց միջև, միմյանց գործունեության և անհատականության գնահատման ձևերի տարբերություններ և այլն, լարված միջանձնային հարաբերություններ, ուժի ձգտում, հոգեբանական անհամատեղելիություն:

Առանձնացվում են միջանձնային կոնֆլիկտների հետևյալ տեսակները.
1. Հակամարտությունները որպես ագրեսիվ արձագանք աշխատանքային գործունեության նշանակալի նպատակներին հասնելու կարիքների շրջափակմանը: Օրինակ, արտադրական խնդրի լուծում, որը սխալ է աշխատողի տեսանկյունից, մենեջերների պայքարը սուղ ռեսուրսների համար, մենեջերի կողմից անարդար վարձատրություն և այլն: Այս բոլոր հակամարտությունները վերաբերում են միայն աշխատանքային հարաբերությունների ոլորտին։
2. Կոնֆլիկտները որպես ագրեսիվ ռեակցիա անձնական կարիքների շրջափակմանը անմիջականորեն կապված արտադրական գործունեության հետ: Այս տեսակի կոնֆլիկտները ներառում են կոնֆլիկտներ, որոնք պայմանավորված են<несправедливого>հանձնարարության բաշխում; մեկ թափուր աշխատատեղի առկայության դեպքում որոշակի պաշտոնի համար դիմող աշխատողների միջև և այլն:
3. Խմբային կամ կազմակերպչական մշակութային նորմերին համապատասխանության մոնիտորինգի հետ կապված կոնֆլիկտներ առաջանում են, երբ աշխատողը զբաղեցնում է խմբի դիրքորոշումից տարբերվող պաշտոն. հետևում է նորմատիվ օրինաչափություններին, որոնք տարբերվում են խմբային նորմատիվ օրինաչափություններից. չի համապատասխանում կազմակերպությունում իր կարգավիճակի հետ կապված կարգավորող պահանջներին և այլն:
4. Անձնական կոնֆլիկտներ՝ կապված կազմակերպության առանձին անդամների արժեքների, վերաբերմունքի, կողմնորոշումների անհամատեղելիության հետ, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն կազմակերպությունում արտադրական գործընթացի հետ:

2. Կա՞ արդյոք իրավիճակում նկարագրված հակամարտության կառուցողական կողմ:
Պատասխան. Այո, կա, դա արտահայտվում է նրանով, որ և՛ շեֆը, և՛ գործընկերները Իրինային առաջարկել են կարգավորել իրավիճակը՝ աչք փակելով ընկերության օգտին։
Միջանձնային կոնֆլիկտի կառուցողական կողմն այն է, որ այն կարող է հանգեցնել կողմերի միջև հարաբերությունների պարզաբանմանը և ինչպես վարքագծի, այնպես էլ վարքագծի բարելավման ուղիների որոնմանը: անձնական հատկություններհակամարտության մասնակիցները.

Միջանձնային կոնֆլիկտների կառուցողական հետևանքները կարող են դրսևորվել, օրինակ.
հիմնախնդրի լուծման մեջ ներգրավված մարդկանց համայնք ստեղծելու մեջ. - համագործակցության շրջանակների ընդլայնում այլ ոլորտներում.
Բանն այն է, որ ավելի շուտ տեղի է ունենում ինքնաճանաչման, սեփական և զուգընկերոջ շահերի հստակեցման գործընթաց։

Կա՞ն կոնֆլիկտներ այլ մակարդակներում, բացի միջանձնային իրավիճակում: Ո՞րը:

Պատասխան՝ Այո

Ներանձնային կոնֆլիկտ (Իրինան չգիտի ինչ անել, նա կոնֆլիկտ ունի իր խղճի հետ)
Ուղղահայաց և հորիզոնական:

Կազմակերպությունում գոյություն ունի կոնֆլիկտի 5 մակարդակ՝ անհատի ներսում, անհատների միջև, խմբի ներսում, խմբերի միջև, կազմակերպության ներսում:
Ներանձնային հակամարտությունը տեղի է ունենում մեկ անձի ներսում և ամենից հաճախ կապված է այն փաստի հետ, որ մարդը ցանկանում է հասնել փոխադարձ բացառիկ նպատակների: Կամ նրա համոզմունքների համակարգը որոշ իրավիճակներում անհիմն է դառնում: Ներանձնային կոնֆլիկտների կառուցողական լուծումը իսկական ստեղծագործական գործողություն է, և հակամարտությունն ինքնին այդպես է շարժիչ ուժանձնական աճ. Չափազանց մեծ, անլուծելի ներանձնային կոնֆլիկտները հանգեցնում են նևրոզների: Երբ մարդը ոչ մի կոնֆլիկտ չի լուծում, նրան ոչինչ չի անհանգստացնում, նրա զարգացումը կանգ է առնում։
Ձեզ անհրաժեշտ կլինի տանը կարդալ միջանձնային կոնֆլիկտի մասին, բայց մենք արդեն բավականաչափ խոսել ենք դրա մասին այստեղ: Միջանձնային կոնֆլիկտը ներառում է երկու կամ ավելի մարդ:
Ներխմբային հակամարտությունը միջանձնային կոնֆլիկտների հանրագումար չէ: Որպես կանոն, մենք խոսում ենք ներխմբային կոնֆլիկտի մասին, երբ բախվում են խմբի տարբեր մասերի կամ նույնիսկ նրա բոլոր մասնակիցների շահերը։ Ե՞րբ կարող է առաջանալ նման ներխմբային հակամարտություն: Օրինակ, երբ տեղի է ունենում կառավարման փոփոխություն: Կամ երբ հայտնվում է ոչ ֆորմալ առաջնորդ: Կամ երբ հայտնվում են փոքր խմբեր՝ այսպես կոչված խմբավորում։ Նման հակամարտությունը կարող է հիմնված լինել մասնագիտական ​​և արտադրական տարաձայնությունների վրա (ինչպես նոր արտադրանքի մշակման ժամանակ), սոցիալական շերտավորման (մենեջերներ և անձնակազմ), աշխատանքի նկատմամբ հուզական վերաբերմունք («ծույլներ» և «աշխատասերներ»):
Ներկազմակերպական հակամարտությունը շատ դժվար է առանձնացնել ներխմբային հակամարտությունից: Այդ մասին կարելի է խոսել, երբ հակամարտությունը դարձել է կազմակերպության բնորոշ հատկանիշ։ Այս դեպքում սխալները, ամենայն հավանականությամբ, կայանում են հենց կազմակերպության կառուցվածքում, իշխանության և իշխանության բաշխման համակարգում: Ուժային կառույցները և կառավարման առանձնահատկությունները կարող են պարունակել քիչ թե շատ հակամարտություններ և շատ թե քիչ ներքին հակասական լինել: Կառավարչի խնդիրն է համակարգը դարձնել ամենաքիչը հակասական և հակասական իր էությամբ (օրինակ՝ թույլ չտալ մեկ ենթակայի ունենալ երկու ղեկավար):
Հակամարտության մակարդակները.
Մենք կարող ենք խոսել կազմակերպությունում կոնֆլիկտի մի քանի մակարդակի մասին: Մակարդակները ցույց են տալիս, թե ում միջև է տեղի ունենում հակամարտությունը: Կառավարման տարբեր մակարդակների հակասությունները կոչվում են ուղղահայաց: Օրինակ, տնօրենների խորհուրդը (կամ սեփականատերերը) կարող են հակասության մեջ լինել բարձրագույն ղեկավարների հետ: Թոփ մենեջերները կոնֆլիկտի մեջ են գծային մենեջերների հետ։
Հավասար կարգավիճակ ունեցող կազմակերպության մասերի միջև հակասությունները, օրինակ՝ ֆունկցիոնալ բաժանումները, կոչվում են հորիզոնական: Այս կատեգորիան ներառում է նաև կոնֆլիկտներ նույն մակարդակի աշխատակիցների միջև: Գծային-ֆունկցիոնալ կոնֆլիկտները կոնֆլիկտներ են գծի ղեկավարների և մասնագետների միջև:

Միջանձնային կոնֆլիկտի լուծման ի՞նչ ոճ է կիրառվել միջոցառումների մասնակիցներից յուրաքանչյուրի կողմից։

և այլն.............

Երբ երեք տարի առաջ Պյոտր Ռոմանովը դարձավ սեփականաշնորհված «Պոդմոսկովնի» մսամթերքի գործարանի տնօրենը և գլխավոր համասեփականատերը, այն ֆինանսական լավ վիճակում էր։ Գործարանն իր արտադրանքը վաճառել է մոտակա բոլոր շրջաններին և շրջաններին, և այդ վաճառքի ծավալն աճել է տարեկան 20%-ով։ Մարդիկ գործարանի արտադրանքը գնել են իրենց որակի համար։ Սակայն Ռոմանովը շուտով նկատեց, որ գործարանի աշխատակիցները բավականաչափ ուշադրություն չեն դարձնում իրենց աշխատանքի կատարման մակարդակին։ Նրանք թույլ տվեցին լուրջ սխալներ. շփոթեցին, օրինակ, փաթեթավորումն ու կպչուն պիտակները տարբեր ապրանքների նմուշների համար. ավելացրել է սխալ հավելումներ բնօրինակ արտադրանքներին. երշիկեղենի և երշիկեղենի բաղադրությունը վատ էր խառնված. Եղել են դեպքեր, երբ աշխատողները ակամա փչացրել են պատրաստի արտադրանքը աշխատավայրի մաքրման միջոցներով: Ընդհանրապես, մարդիկ ութ ժամ անում էին միայն այն, ինչ ասում էին, հետո գնում տուն:

Գործարանի աշխատակիցների մոտիվացիան և նվիրվածությունը բարձրացնելու համար Ռոմանովը և գործարանի մյուս ղեկավարները որոշել են խորհրդի կազմում ներդնել որոշումների կայացմանը աշխատակիցների մասնակցության համակարգ: Սկզբից նրանք աշխատակիցներին վստահեցին արտադրանքի որակի ստուգումը։ Արդյունքում, ոչ թե բարձրագույն ղեկավարությունն էր որոշում արտադրանքի «համը», այլ իրենք՝ աշխատողները, ովքեր դա անում էին իրենց կայքերում։ Իրերի այս վիճակը շուտով վերջիններիս դրդեց ավելի բարձր որակի արտադրանք արտադրել։ Աշխատակիցներին հետաքրքրում էր, թե իրենց արտադրանքն ինչ արժեն ընկերության վրա, և ինչ են մտածում գնորդները տարբեր տեսակի մսի և երշիկեղենի մասին։

Թիմերից մեկը նույնիսկ մշակել է տեխնոլոգիա՝ իրենց կայքում փչացող ապրանքների համար հատուկ պլաստիկ վակուումային փաթեթավորման ներդրման համար: Դա անելու համար թիմի անդամները պետք է հավաքեին անհրաժեշտ տեղեկատվությունը, սահմանեին խնդիրը, աշխատանքային հարաբերություններ հաստատեին մսի վերամշակման գործարանի մատակարարների և այլ աշխատակիցների հետ և հարցումներ անցկացնեին սուպերմարկետներում և մսի կրպակներում՝ իմանալու, թե ինչպես բարելավել փաթեթավորումը: Թիմը պատասխանատվություն ստանձնեց որակի որոշման և հետագայում արտադրական գործընթացի բարելավման համար: Արդյունքում այս ամենը հանգեցրեց նրան, որ աշխատակիցների շրջանում սկսեցին բողոքներ ի հայտ գալ նրանցից, ում աշխատանքային կատարողականը ցածր էր, և ում անտարբերությունը խանգարում էր աշխատանքի բարելավմանը։ Հետագայում բողոքները սկսեցին տարածվել ղեկավար անձնակազմի վրա և ուղեկցվեցին նրանց վերապատրաստման կամ աշխատանքից ազատելու պահանջներով։ Որոշվեց, որ աշխատանքից ազատվելու փոխարեն նրանք վերապատրաստում կանցնեն անմիջապես ձեռնարկությունում՝ բոլոր շահագրգիռ կողմերի մասնակցությամբ։

Ռոմանովը, գործարանի մյուս թոփ մենեջերները և աշխատողների ներկայացուցիչները մշակել են վճարային նոր համակարգ, որը կոչվում է «մսամթերքի վերամշակման գործարանի արդյունքներին համատեղ մասնակցություն»։ Այս համակարգի համաձայն «նախահարկից առաջ» շահույթի ֆիքսված տոկոսը բաժանվում էր յուրաքանչյուր վեց ամիսը մեկ ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների միջև: Անհատական ​​մասնակցությունը բաշխված շահույթին հիմնված էր այս գործընթացի մասնակիցներից յուրաքանչյուրի կատարած աշխատանքի մակարդակի գնահատման արդյունքների վրա: Գնահատման համակարգը ինքնին մշակվել և ներդրվել է մսի վերամշակման գործարանի մի խումբ աշխատողների կողմից, որոնք ներկայացնում են նրա առանձին ստորաբաժանումները: Այսպիսով, ձեռնարկության աշխատակիցները գնահատվել են. ինչպես են նրանք շփվում խմբի անդամների հետ; որպես այդպիսին խմբային աշխատանքի նկատմամբ իրենց վերաբերմունքի մեջ. աշխատանքի հաճախման կարգապահության և անվտանգության կանոնակարգերի պահպանման վերաբերյալ:

Բացի այդ, խմբերը կամ թիմերը պատասխանատու էին իրենց աշխատողների ընտրության, վերապատրաստման և գնահատման համար, իսկ անհրաժեշտության դեպքում՝ աշխատանքից ազատելու իրենց գործընկերներին: Նրանք նաև որոշումներ են կայացրել աշխատանքային գրաֆիկի, պահանջվող բյուջեների, որակի չափումների և սարքավորումների արդիականացման վերաբերյալ: Այն, ինչ նախկինում նման ձեռնարկությունում թիմի ղեկավարի աշխատանքն էր, այժմ դարձել է խմբի յուրաքանչյուր անդամի աշխատանքի մի մասը:

Պյոտր Ռոմանովը կարծում էր, որ իր բիզնեսի հաջողությունը որոշվում է հետևյալով.

Մարդիկ ցանկանում են նշանակալից լինել: Իսկ եթե դա չիրականացվի, պատճառը ղեկավարության մեջ է։

Մարդիկ հանդես են գալիս այնպիսի մակարդակով, որը համապատասխանում է նրանց ակնկալիքներին: Մարդկանց ասելը, թե ինչ եք ակնկալում նրանցից, կարող է ազդել նրանց կատարողականի մակարդակի վրա և այդպիսով մոտիվացնել նրանց:

Աշխատակիցների ակնկալիքներն իրենք են որոշվում իրենց առջեւ դրված նպատակներով և պարգևատրման համակարգով:

Ձեռնարկության ղեկավարության և ղեկավարների ցանկացած գործողություն էապես ազդում է աշխատողների միջև ակնկալիքների ձևավորման վրա:

Ցանկացած աշխատող կարող է սովորել կատարել բազմաթիվ նոր և բազմազան առաջադրանքներ՝ որպես իր աշխատանքի մի մաս:

Ձեռնարկության արդյունքները ցույց են տալիս, թե ով եմ ես և ինչ է ներկայացնում իմ աշխատանքը։ Իմ գործն է ստեղծել այնպիսի պայմաններ, որոնցում յուրաքանչյուրի կողմից կատարողականի ամենաբարձր մակարդակը կծառայի ինչպես իր անհատական ​​շահերին, այնպես էլ ձեռնարկության շահերին որպես ամբողջություն:

Հարցեր

Ինչպե՞ս և որքանով է Ռոմանովի մոտիվացիոն քաղաքականությունը բավարարում Մասլոուի հիերարխիայի կարիքները:

Բացատրեք քաղաքականության հաջողությունը՝ օգտագործելով մոտիվացիայի սպասման տեսությունը:

Կցանկանա՞ք աշխատել Մոսկվայի մերձակայքում գտնվող մսի վերամշակման գործարանում: Հիմնավորե՛ք ձեր պատասխանը.

Ռոմանովն իր մոտիվացիոն ծրագրում կենտրոնացել է «առողջության» կամ Հերցբերգի մոտիվացիոն գործոնների վրա։

Նկարագրեք մսի վերամշակման գործարանում գործող վարձատրության համակարգը:

Հնարավո՞ր է արդյոք նման մոտիվացիոն ծրագրի հաջողությունը այլ ոլորտների ձեռնարկություններում, ներառյալ ոչ նյութական արտադրության ոլորտները:

ՄՈՍԿՎԱՅԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

նրանց. Մ.Վ. Լոմոնոսովը

ՏՆՏԵՍԱԳԻՏԱԿԱՆ ՖԱԿՈՒԼՏԵՏ

DZ. Գործունեության մոտիվացիա

Կատարում է 304 խմբի աշակերտուհի Քրիստինա Վալերիևնա Գավրիլովան

Մոսկվա

2010

Հարցերի պատասխաններ

1. Ինչպե՞ս և որքանով է Ռոմանովի մոտիվացիոն քաղաքականությունը բավարարում Մասլոուի հիերարխիայի կարիքները:

Ռոմանովի մոտիվացիոն քաղաքականությունը մեծապես ուղղված է մարդկային երկրորդական կարիքների բավարարմանը։

Հարգանքի կարիք, մեղսակցությունմարդիկ սկսեցին աշխատել խմբերով, սկսեցին մասնակցել որոշումների կայացմանը, պատասխանատու էին աշխատողների ընտրության, վերապատրաստման, գնահատման և աշխատանքից ազատելու համար, այսինքն՝ առաջացավ նրանց կարևորության զգացում։

Ինքնարտահայտման անհրաժեշտությունբոլորը մասնակցում են կազմակերպության կառավարմանը, կարող են հորինել և զարգացնել նոր տեխնոլոգիաներ, կատարողականի վրա հիմնված նոր վճարային համակարգը օգնում է բացել յուրաքանչյուր աշխատակցի հնարավորությունները:

1. Բացատրեք քաղաքականության հաջողությունը՝ օգտագործելով մոտիվացիոն տեսությունը:

ակնկալիքները.

• Մարդիկ հանդես են գալիս այնպիսի մակարդակով, որը համապատասխանում է նրանց ակնկալիքներին: Մարդկանց ասում են, թե ինչ եք ակնկալում նրանցից, դրանով իսկ ազդելով նրանց կատարողականի մակարդակի վրա և դրանով իսկ մոտիվացնելով նրանց:
• Աշխատակիցների ակնկալիքներն իրենք են որոշվում իրենց առջեւ դրված նպատակներով և պարգևատրման համակարգով:

1. Ռոմանովն իր մոտիվացիոն ծրագրում կենտրոնացել է «առողջության» գործոնների՞ վրա, թե՞ Գեցբերգի մոտիվացիոն գործոնների վրա։

Ռոմանովը ուշադրություն է հրավիրել և՛ «առողջական» և՛ մոտիվացիոն գործոնների վրա։

«Առողջության» գործոններ. ընկերության քաղաքականությունը և կառավարման մեթոդները փոխվել են, թիմում հարաբերությունները բարելավվել են, աշխատավարձերը սկսել են կախված լինել անձնական արդյունքներից:

Մոտիվացիոն գործոններ. մարդիկ իրենց նշանակալից էին զգում, ճանաչում ստացան, այժմ յուրաքանչյուրի կողմից աշխատանքի կատարման ամենաբարձր մակարդակը կբխի իր և ձեռնարկության շահերից, և ամենակարևորը, մարդիկ իրենց ասոցացվում են ընկերության հետ և դրա գործունեության արդյունքները կապում են իրենց հետ: ներդրումը, նրանց աշխատանքը:

1. Նկարագրեք մսի վերամշակման գործարանում գործող վարձատրության համակարգը:

Աշխատավարձը բաղկացած է ֆիքսված և փոփոխական մասից։ Փոփոխական մասվարձատրությունը հիմնված է աշխատանքի արդյունքների վրա և վճարվում է վեց ամիսը մեկ:

1. Հնարավո՞ր է արդյոք նման մոտիվացիոն ծրագրի հաջողությունը այլ ոլորտների ձեռնարկություններում, ներառյալ ոչ նյութական արտադրության ոլորտները:

Դա հնարավոր է, քանի որ մարդիկ մասնակցում են որոշումների կայացմանը, ներգրավված են կազմակերպության կառավարման մեջ, զգում են իրենց կարիքը և կապում են իրենց անձնական շահերը ընկերության շահերի հետ։

Նշեք ձեր կարծիքով ամենակարևոր դրդապատճառներից հինգը:

հետևյալ անձանց համար.

դուք անձամբ աշխատանքի մեջ.

1. կատարված աշխատանքից բավարարվածության զգացում

2. ճանաչում, հարգանք

3. կարիերայի աճ

4. աշխատավարձի բարձրացում

5. աշխատանքային պայմանների բարելավում

հմուտ աշխատող.

1. կարիերայի աճ

2. ճանաչում ընկերությունում

3. աշխատավարձի բարձրացում

4. լրացուցիչ առավելություններ

5. ձեռքբերումների զգացում

գրասենյակում աշխատող.

1. բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ

2. գործունեության բազմազանություն

3. գովասանք

4. ազատ ժամանակ

5. աշխատավարձի բարձրացում

պրոֆեսիոնալ (բժիշկ, իրավաբան, ուսուցիչ).

1. սովորել նոր բաներ

2. այն զգացումը, որ դուք ինչ-որ օգտակար բան եք անում հասարակությանը

3. կարգավիճակը

4. լավ հարաբերություններ թիմում

5. Ձեր անհատականությունը ցույց տալու հնարավորություն

ոչ հմուտ աշխատող.

1. աշխատավարձի բարձրացում

2. վերապատրաստման հնարավորություն

3. բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ

4. տեղափոխվել այլ աշխատանքի

5. ազատ ժամանակի առկայություն

Ցանկությունների ցանկ

Բաներ, որը դու ուզում ես մտիր կյանքում	Ինչ կարիք (կարիքներ) տրված ցանկություն կարող է բավարարել.	Ինչպիսի մոտիվացիա տեսությունն ավելի լավ է բացատրում ձեր կողմից ընտրված կարիքներ?
Կարճաժամկետ ցանկություններ. 1) գերազանցությամբ ավարտել Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի բակալավրի կոչումը 2) ընդունվել մագիստրատուրա	Հարգանքի անհրաժեշտությունը. Զարգացման կարիքները. Հաջողության անհրաժեշտությունը.	ՄակՔլելլանդի տեսությունը. Սպասողականության տեսություն.
Երկարաժամկետ ցանկություններ. 1) ստանալ հեղինակավոր, խոստումնալից աշխատանք 2) ընտանիք կազմել	Ինքնահաստատման, ինքնարտահայտման անհրաժեշտություն. Հարգանքի կարիք. Հաջողության անհրաժեշտությունը. Սիրո կարիք. Պատկանելու անհրաժեշտությունը.	Մասլոուի կարիքների հիերարխիան. Կ. Ալդերֆերի մոտիվացիայի տեսությունը: ՄակՔլելլանդի տեսությունը.