Testno delo, motivacija za dejavnosti in obvladovanje konfliktov. Motiviranje obnašanja zaposlenih med delovnim procesom Reševanje praktičnih situacij

Cilj: naučiti študente sprejemanja učinkovitih odločitev v zvezi z motivacijo zaposlenih.

Teoretične informacije.

Za učinkovito premikanje proti zastavljenemu cilju mora vodja uskladiti delo in prisiliti osebje, da ga izvede.

Funkcija motivacije je spodbujanje osebja k učinkovitemu in vestnemu izvajanju dejavnosti za doseganje ciljev organizacije. Namenjen je prepoznavanju kadrovskih potreb, razvoju sistemov nagrajevanja za opravljeno delo in uporabi različne sisteme plače.

Motivacija je proces motiviranja sebe in drugih za ukrepanje za doseganje osebnih in organizacijskih ciljev.

V eni ali drugi meri se je oseba srečala različne oblike motivacijo iz zgodnjih obdobij civilizacije. Prva uporabljena motivacijska tehnika je bila »metoda korenčka in palice«.

Z razvojem industrijske revolucije, predvsem zaradi učinkovitosti, s katero so organizacije uporabljale napredek v tehnologiji in specializaciji, se je življenje običajnih povprečnih ljudi začelo izboljševati. In bolj kot se je izboljševalo, bolj so menedžerji začeli razumeti, da preprost »korenček« človeka ne prisili vedno k težjemu delu. To dejstvo je menedžmente prisililo k iskanju novih rešitev problema motivacije s psihološkega vidika.

Izrazit predstavnik uporabe psiholoških motivov v upravljanju je bil Elton Mayo. Slavo in ugled si je pridobil z eksperimentom, izvedenim v tekstilni tovarni v Filadelfiji v letih 1923–1924. Fluktuacija dela v predilnici te tovarne je dosegla 250 %, v drugih delih pa 5–6 %. Po skrbnem premisleku o situaciji je Mayo ugotovil, da delovni pogoji spinerjev zagotavljajo malo možnosti za medsebojno komunikacijo in da je bilo njihovo delo malo spoštovano. Z dovoljenjem uprave je kot poskus vzpostavil dva 10-minutna odmora za spinerje. Fluktuacija kadrov se je močno zmanjšala, izboljšalo se je finančno stanje delavcev, saj se je proizvodnja močno povečala.

Prva večja študija vedenja zaposlenih na delovnem mestu je bila serija poskusov Hawthorne, ki so jih izvedli Mayo in njegovi sodelavci v poznih dvajsetih letih prejšnjega stoletja v tovarni Westem Electric v Hawthornu v Illinoisu. Glavni rezultat raziskave je bilo dejstvo, da je prvič v zgodovini menedžmenta »šola za človeški odnosi»:

sociologi in psihologi so se začeli zanimati za probleme industrijske dejavnosti. Raziskovalci so ugotovili, da je delo več kot le služenje preživetja; delovne skupine so družbene enote, ki lahko omejujejo produktivnost delavca, določajo dnevne standarde produktivnosti in celo vplivajo na to, ali je delavec plačan sorazmerno s številom delavcev in kakovostjo dela . S prihodom dela E. Mayo je postalo jasno, kakšne potencialne koristi to obljublja, in tudi, da motivacija "korenčka in palice" ni zadostna.

Funkcija motivacije temelji na obstoječa teorija motivacijo. V eni ali drugi meri splošna teorija motivacija proučuje potrebe, motive in z njimi povezane nagrade.

Vrstni red izvedbe:

1. Pozorno preberite pogoje naloge.

2. Odgovorite na vprašanja.

3. Zapišite svoje ugotovitve.

Naloga je teoretična. Motiviranje delavcev mesnopredelovalnih obratov

Ko je pred tremi leti Pavel Ivanovič Kornilov postal direktor in solastnik privatizirane tovarne za predelavo mesa Kemerovo, je bila ta v dobrem finančnem položaju. Tovarna je svoje izdelke prodajala v vse bližnje regije, obseg te prodaje pa se je povečal za 15–20 % letno. Ljudje so izdelke tovarne kupovali zaradi njihove kakovosti. Vendar pa je Kornilov kmalu opazil, da delavci v obratu niso dovolj pozorni na stopnjo uspešnosti svojega dela. Naredili so velike napake: pomešali so na primer embalažo in nalepke za različne vzorce izdelkov; originalnim izdelkom dodali napačne dodatke; sestava klobas in klobas je bila slabo mešana. Obstajajo primeri, ko so delavci nenamerno pokvarili končne izdelke s čistili za delovno mesto. Na splošno so ljudje osem ur delali le tisto, kar so jim naročili, potem pa so odšli domov.

Da bi povečali motivacijo in zavzetost zaposlenih v tovarni, so se Kornilov in drugi vodje tovarne odločili, da bodo v upravljanje uvedli sistem sodelovanja zaposlenih pri odločanju. Za začetek so zaposlenim zaupali preverjanje kakovosti izdelkov. Posledično »okusa« izdelkov ni določalo najvišje vodstvo, ampak delavci sami, ki so to počeli na svojih mestih. To stanje je slednje kmalu spodbudilo k večji proizvodnji izdelkov visoke kakovosti. Delavce je začelo zanimati, koliko njihovi izdelki stanejo podjetje in kaj si kupci mislijo o različnih vrstah mesa in klobas.

Ena od ekip je celo razvila tehnologijo za uvedbo posebne plastične vakuumske embalaže za pokvarljive izdelke na njihovi lokaciji. Za to so morali člani brigade zbrati potrebne informacije, opredeliti problem, vzpostaviti delovne odnose z dobavitelji in drugimi delavci v mesnopredelovalnem obratu ter opraviti raziskave supermarketov in mesnih kioskov, da se naučijo izboljšati embalažo. Ekipa je prevzela odgovornost za določanje kakovosti in posledično za izboljšave proizvodnega procesa. Posledično je vse to privedlo do dejstva, da so se med zaposlenimi začele pojavljati pritožbe o tistih, katerih stopnja delovne uspešnosti je bila nizka, katerih brezbrižnost je posegala v izboljšanje dela. Kasneje so se pritožbe začele širiti na vodstveno osebje in so jih spremljale zahteve po prekvalifikaciji ali odpuščanju. Odločeno je bilo, da bodo namesto odpuščanja opravili prekvalifikacijo neposredno v podjetju s sodelovanjem vseh zainteresiranih strani.

Kornilov je skupaj z drugimi višjimi menedžerji podjetja in predstavniki delavcev razvil nov plačilni sistem, imenovan »delna udeležba v rezultatih mesnopredelovalnega obrata«. Po tem sistemu je bil določen odstotek dobička "pred obdavčitvijo" razdeljen vsakih šest mesecev med vse zaposlene v podjetju. Individualna udeležba pri deljenem dobičku je temeljila na rezultatih ocene stopnje opravljenega dela posameznega udeleženca v tem procesu. Sam sistem ocenjevanja je razvila in implementirala skupina delavcev mesnopredelovalnega obrata, ki predstavlja posamezne oddelke. Tako so bili zaposleni v podjetju ocenjeni: po njihovem prispevku k skupinskemu delu; kako komunicirajo s člani skupine; v odnosu do skupinskega dela kot takega; o delovni disciplini in upoštevanju varnostnih predpisov.

Poleg tega so bile skupine ali timi odgovorni za izbiro, usposabljanje in ocenjevanje svojih delavcev ter po potrebi za odpuščanje svojih sodelavcev. Sprejemali so tudi odločitve o urniku dela, potrebnih proračunih, meritvah kakovosti in nadgradnji opreme. Veliko tega, kar je bilo nekoč delo vodje skupine v takšnem podjetju, je zdaj postalo del dela vsakega člana skupine.

P.I. Kornilov je verjel, da uspeh njegovega podjetja določa naslednje:

Ljudje želijo biti pomembni. In če se to ne izvaja, je razlog v vodstvu;

Ljudje delujejo na ravni, ki izpolnjuje njihova pričakovanja. Če ljudem poveste, kaj od njih pričakujete, lahko vplivate na njihovo raven uspešnosti in jih tako motivirate;

Sama pričakovanja zaposlenih določajo cilji, ki si jih zastavljajo, in sistem nagrajevanja;

Kakršna koli dejanja vodstva in vodij podjetja pomembno vplivajo na oblikovanje pričakovanj med zaposlenimi;

Vsak delavec se je sposoben naučiti opravljati veliko novih in raznolikih nalog v okviru svojega dela;

Rezultati podjetja kažejo, kdo sem in kaj moje delo predstavlja. Moja naloga je ustvariti razmere, pod katerimi najvišji ravni Delo vsakega posameznika je v interesu posameznika in podjetja kot celote.

Vprašanja za specifično situacijo

1. Kako in v kolikšni meri motivacijska politika P.I. Ali Kornilov zadovoljuje potrebe Maslowljeve hierarhije?

2. Razložite uspeh politik z uporabo teorije motivacije pričakovanj.

3. Bi radi delali v obratu za predelavo mesa Kemerovo? Svoj odgovor utemelji.

4. Opišite obstoječi sistem nagrajevanja v mesnopredelovalnem obratu.

5. Ali je možen uspeh takšnega motivacijskega programa v podjetjih v drugih panogah, vključno z nematerialnimi proizvodnimi panogami?

Praktična naloga. Osnove motivacije

Navedite pet najpomembnejših, po vašem mnenju, motivov za naslednje ljudi:

vi osebno pri delu (v učilnici):

kvalificirani delavec:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

zaposleni v pisarni strokovnega delavca (zdravnika, pravnika, učitelja):

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

nekvalificirani delavec:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

Varnostna vprašanja:

1. Kaj je delovna motivacija in kakšni so njeni kriteriji?

2. Kakšna je razlika med individualno in skupinsko motivacijo?

3. Kakšne skupine delavcev obstajajo glede na motivacijo in sposobnosti?

4. Kako se določijo stopnje osebnega vpliva vodje?

5. Katera so osnovna pravila za delo s skupino?

Praktično delo № 6.

Če bi bil postavljen pred izbiro, za katerega šefa naj delam, bi nedvomno izbral osebo z velikimi potrebami po dosežkih.

Menim, da so človekova pripravljenost in želja opravljati svoje delo, notranja stimulacija in želja po doseganju ciljev eden ključnih dejavnikov uspeha. Delati za človeka s potrebami po dosežkih pomeni zavedanje, da so vse, kar ima, samo njegova zasluga, osebni dosežki, lastno delo in vztrajnost. Posledično bo takšen šef samo podpiral in spodbujal zaposlene, njihovo željo po delu, ustvarjanju, ustvarjanju. Zanima ga motiviranje zaposlenih, njihovo usposabljanje in prekvalifikacija, saj... ve, da je od tega v veliki meri odvisna blaginja in prihodnost podjetja.

Šefa z visoko potrebo po moči ne bodo zanimali motivi in ​​želje zaposlenih. Slediti bodo morali le njegovim navodilom, ne bodo se mogli ustvarjalno razvijati, saj bodo popolnoma odvisni od nadrejenih.

Zdi se mi, da tesne vezi z nadrejenimi niso najboljša možnost, ker je veliko bolj zanimivo doseči osebni uspeh sami, ne da bi se zatekli k pomoči bližnjih, čeprav to ni tako preprosto.

2. Situacija za analizo »Motivacija delavcev v mesnopredelovalnih obratih«

1. Kako in v kolikšni meri motivacijska politika Romanova
zadovoljuje potrebe Maslowove hierarhije?

Motivacijska politika Romanova zadovoljuje potrebe iz Maslowove hierarhije na naslednji način:

A) fiziološke potrebe: - v njihovo zadovoljevanje je usmerjen dobro organiziran sistem nagrajevanja. Po tem sistemu je bil določen odstotek dobička pred obdavčitvijo razdeljen vsakih 6 mesecev med vse zaposlene v podjetju. te potrebe zaposlenih so popolnoma zadovoljene.

B) Potrebe po varnosti in zaupanju jutri- v njihovo zadovoljstvo so usmerjeni naslednji ukrepi: visoke, stabilne plače, udeležba pri delniškem dobičku; individualni sistem preverjanje kakovosti izdelkov s strani delavcev samih. Te potrebe so izpolnjene 100 %.

C) socialne potrebe – so zadovoljene zaradi občutka pripadnosti vsakemu zaposlenemu organizaciji, tudi zaradi občutka socialne interakcije v tej organizaciji. Te potrebe so v celoti zadovoljene.

D) Spoštovanje potreb – zadovoljuje se s sodelovanjem vsakega zaposlenega v proizvodnem procesu, uvajanjem inovacij s strani zaposlenih samih, razvojem. nov sistem nagrajevanje, uvedba novega sistema ocenjevanja delovna dejavnost vsak zaposleni. Te potrebe so v celoti zadovoljene.

E) potrebe po samoizražanju - zadovoljujejo se z uvedbo sistema sodelovanja zaposlenih pri odločanju o kakovosti izdelkov, uvajanju novih tehnologij v proizvodnjo in ocenjevanju stopnje delovne uspešnosti posameznega zaposlenega;

Glede izbora, usposabljanja in ocenjevanja delavcev, glede urnika dela, proračuna, merjenja kakovosti in obnove opreme. Te potrebe so izpolnjene 100 %.

2. Razložite uspeh politik z uporabo teorije motivacije pričakovanj.

Uspešnost politike uporabe motivacijske teorije pričakovanj je v tem, da so vodje podjetij vzpostavili trdno razmerje med doseženimi rezultati in nagradami. Nagrade se podeljujejo samo za učinkovito delo. Vodje postavljajo visoke, a realistične ravni uspešnosti, ki se pričakujejo od podrejenih, in jim to vcepljajo , da jih lahko dosežejo, če se potrudijo. Kako zaposleni ocenjujejo svoje prednosti, je v veliki meri odvisno od tega, kaj vodstvo pričakuje od njih.

3. Bi radi delali v obratu za predelavo mesa v bližini Moskve? Utemelji
tvoj odgovor.

Radi bi delali v obratu za predelavo mesa blizu Moskve, ker:

1) obstaja zelo učinkovit sistem motivacija zaposlenih

2) je zelo dobri pogoji za samouresničitev

3) tukaj je vse odvisno od naših sposobnosti, znanja, veščin in naše želje

4) tukaj je zelo ugodna organizacijska klima

5) pravičen plačni sistem

4. Ali se je Romanov osredotočil na dejavnike "zdravja" ali na
Herzbergovi motivacijski dejavniki v njegovem motivacijskem programu?

Romanov se je osredotočil tako na higienske kot na motivacijske dejavnike.

Higiensko:

1) politika njegovega podjetja ni bila usmerjena v izboljšanje delovnih pogojev

2) zaslužek je bil dodeljen v skladu s prispevkom zaposlenega k skupnemu cilju

3) nadzor s strani drugih delavcev

Dejavniki motivacije:

1) visoke možnosti za napredovanje

2) splošno priznanje in potrditev delovnih rezultatov

3) visoka stopnja odgovornost vsakega zaposlenega

4) priložnosti za kreativno in poslovno rast za vse zaposlene

5. Opišite obstoječi sistem nagrajevanja v mesnopredelovalnem obratu.

Obstoječi sistem nagrajevanja v mesnopredelovalni tovarni je učinkovit in napreden. Individualna delitev dobička je temeljila na oceni stopnje uspešnosti vsakega zaposlenega. Na ta način delavci prejmejo plačo, ki je sorazmerna z njihovim prispevkom v proizvodnem procesu. Ta sistem zaposlene prebuja k večji predanosti na delovnem mestu.

6. Ali je možno, da je takšen motivacijski program uspešen v podjetjih v drugih panogah, vključno z nematerialnimi proizvodnimi panogami?

Verjamemo, da bi takšen motivacijski program lahko uporabili v podjetjih v različnih panogah velik uspeh, ker Ni kritična vrsta industrije, temveč ključni elementi programa, kot so:

1) sodelovanje zaposlenih v procesu odločanja

2) nadzor nad proizvodnim procesom s strani delavcev

3) progresivni plačni sistem.

3 Situacija za analizo "Motivacija v banki Alfa"

Kakšne so značilnosti sistema finančnih spodbud Alfa Bank?

1) razvoj najnižjih in najvišjih omejitev plačila za vsa delovna mesta v oddelkih ene podskupine

2) odobritev na podlagi teh meja za vsak oddelek plačilnega sklada banke

3) osredotočenost na vsakega zaposlenega

4) usmerjenost v spremembe razmer na trgu dela

5) stalno usklajevanje limitov prejemkov in dejanske plače.

6) materialna nagrada za zmago v tekmovanju med regionalnimi oddelki

7) razvit je sistem nedenarnih materialnih spodbud:

Polno zdravstveno zavarovanje

Postavitev omejitve uporabe mobilni telefon, korporativni kratoy

Izdaja osebnega avtomobila v uporabo.

- povezava s poslovnimi procesi

Opišite sistem moralnih spodbud Katere oblike moralnih spodbud so po vašem mnenju najučinkovitejše? Zakaj?

1) razvit je bil sistem korporativnih krogov banke

Razvrstitev zaposlenih v 3 korporativne kroge po nivoju hierarhije delovnih mest

Zagotavljanje kompenzacijskega paketa

Izdajanje korporativnih značk iz plemenitih kovin

2) priznanja po rezultatih regijskega tekmovanja:

Izdaja diplom

Podelitev naziva "Najboljša podružnica leta"

Poslovna promocija

Pokritost v korporativnem časopisu "Alfa Navigator"

Usposabljanje v podjetništvu (seminarji, pripravništva itd.), nepodjetniško (konference v zahodnih državah)

Najbolj učinkovita manifestacija moralne stimulacije se mi zdi ustvarjanje treh korporativnih krogov. Ta dogodek je zasnovan za širok krog udeležencev, spodbuja zdravo konkurenco in s tem vodi k večji produktivnosti. Vsak zaposleni, ki je v določenem krogu, čuti svojo pomembnost in potrebo, da ne omenjam svojega statusa, in če status, potem v skladu s tem svojo plačo, ki je prav tako zelo pomembna.

Kako in v kolikšni meri motivacijska politika Alfa Bank zadovoljuje potrebe hierarhije A. Maslowa?

- Samoizražanje - Prepoznavanje, samopotrditev - Vključenost in pripadnost - Varnost

- sodelovanje bančnih strokovnjakov na mednarodnih simpozijih, seminarjih in konferencah vodilnih zahodnih izobraževalnih in svetovalnih podjetij. - izvedba korporativnega izobraževalnega seminarja za tajnice »Psihologija poslovnega komuniciranja. Pisarniško delo" - organiziranje konferenc vodstvenega osebja - zagotavljanje v veliki meri neodvisnost za zaposlene - izvajanje "Koncepta za organizacijo celovitega sistema usposabljanja za zaposlene v OJSC Alfa-Bank".- pripravništvo strokovnjakov iz regionalnih oddelkov banke - ustvarjanje korporativnih krogov - vodenje

okrogle mize

(seminarji-sestanki na funkcionalnih področjih) - zdravstveno zavarovanje

Na podlagi teorije motivacije F. Herzberga izpostavite »higienske dejavnike« in »motivatorje«, ki jih uporablja Alfa Bank. Kaj so? Je konkurenca med regionalnimi deli banke motivacijski dejavnik? Pojasnite svoj odgovor. Seveda je konkurenca med regionalnimi oddelki banke motivacijski dejavnik, saj je najprej spodbuda za

uspešno delo

same enote. Konkurenčni okvir sili vsak oddelek in vsakega zaposlenega, da razkrije svoj potencial in dela v celoti. Kako sistem usposabljanja zaposlenih v Alfa Bank OJSC vpliva na delovno motivacijo? Sistem usposabljanja zaposlenih Alfa Bank OJSC daje zaposlenim možnost, da izboljšajo svoje kvalifikacije, se naučijo novih veščin in izmenjujejo izkušnje. Vse to pomaga zaposlenemu, da se uveljavi, razvije željo po delu in doseže zunanje in

notranje naloge

Podoben motivacijski program lahko uspešno izvajamo v majhnih organizacijah in tudi v drugih panogah. Seveda pa je pomembno upoštevati obseg podjetja, zmožnosti in v skladu s tem izbrati razmerje med materialnimi in moralnimi motivi, izbrati specifične oblike motivov in uporabiti individualni pristop do zaposlenih.

4 Situacija za analizo "Komu naj plačam?"

Po našem mnenju je za optimalno rešitev tega problema potrebno spregovoriti na upravnem odboru in predlagati pripravo kompromisnega načrta, ki bo razdelil bonuse med upravo in delavce.

Razmerje bonitet naj bi se v večji meri izvajalo v korist zaposlenih, ki so neposredno vključeni v osnovno dejavnost. Če vodstvo zavrne lastno obljubo o izplačilu bonusov, lahko popolnoma demotivira zaposlene, zmanjša ključne kazalnike uspešnosti in poveča fluktuacijo zaposlenih.

To bo najbolj racionalen izhod iz te situacije, saj:

1) pričakovanja zaposlenih bodo ostala, da bodo prizadevanja na koncu prinesla želeni rezultat;

2) želja zaposlenih po uspešnem opravljanju dela ne bo izginila;

5) se bo izboljšalo medsebojni odnosi med vodjo in zaposlenim.

MOTIVACIJA AKTIVNOSTI

1. Kako in v kolikšni meri motivacijska politika Romanova zadovoljuje potrebe iz Maslowove hierarhije?

Odgovor: Motivacijska politika Romanova najbolje in v veliki meri zadovoljuje potrebe svojega osebja po Maslowljevi piramidi, in sicer:

Fiziološke potrebe so bistvene za preživetje. Vključujejo potrebe po hrani, vodi, zavetju, počitku in spolne potrebe (v danem podjetju so izražene z rednim plačilom v obliki denarnega ekvivalenta (denarja), s katerim lahko zaposleni zadovolji svoje potrebe po hrani itd.) .
Potrebe po varnosti in zaupanju v prihodnost vključujejo potrebo po zaščiti pred fizičnimi in psihičnimi nevarnostmi iz okolja ter zaupanje, da bodo fiziološke potrebe v prihodnosti zadovoljene. Manifestacija potrebe po zaupanju v prihodnost je nakup zavarovalne police ali iskanje zanesljive zaposlitve pri dobri razgledi za upokojitev (mesnopredelovalni obrat deluje formalno, tj. ima polni socialni paket)
Socialne potrebe, včasih imenovane potrebe po pripadnosti, so koncept, ki vključuje občutek pripadnosti nečemu ali nekomu, občutek, da so drugi sprejeti, občutke socialne interakcije, naklonjenosti in podpore (zaposleni v podjetju se počuti del dane družbe (tima). ), komunicira vsak dan itd.)
Potrebe po spoštovanju vključujejo potrebe po samospoštovanju, osebnih dosežkih, kompetencah, spoštovanju drugih, priznanju (Romanov je prenesel svoja pooblastila na zaposlene, jim dovolil, da sami rešijo nekatere naloge, s čimer je izkazal svoje spoštovanje do zaposlenih v podjetju in jim omogočil, da pokazati svojo usposobljenost).
Potrebe po samoizražanju - potreba po uresničevanju lastnega potenciala in rasti kot posameznika (Romanov je med zaposlenimi v podjetju ustvaril visoko stopnjo motivacije, tako da jim je omogočil uresničitev svojih sposobnosti)

2. Razložite uspeh politik z uporabo teorije motivacije pričakovanja.
Odgovor: Romanov je v podjetju uvedel nov sistem nagrajevanja, imenovan »delna udeležba pri rezultatih dela mizokombinata«, tj. zaposleni ve, kaj ga čaka za dobro opravljeno delo in si za to prizadeva.

Motivacijska teorija pričakovanj V. Vrooma

- stopnja motivacije zaposlenih v organizaciji za delo (ali katero koli drugo dejavnost) je odvisna od njihovih predstav o sposobnostih za opravljanje nalog, ki jih čakajo, in realnosti doseganja cilja.
Motivacijska teorija pričakovanj, h kateri je veliko prispeval V. Vroom, je ena najbolj znanih teorij motivacijskega procesa.
Po teoriji motivacijskega pričakovanja na motivacijski učinek ne vplivajo same potrebe ljudi, temveč miselni proces, v katerem posameznik ovrednoti realnost doseganja cilja in prejema želene nagrade.
Teorija pričakovanj zatrjuje odvisnost naporov, ki jih posameznik vlaga, od njegovega zavedanja realnosti doseganja cilja in zaželenosti njegovega doseganja.
Klasičen primer: študent se pripravlja na izpit. Recimo, da je to zadnji izpit, vsi prejšnji so bili opravljeni z "odličnimi" ocenami in študent ve, da bo prejel ta izpit, če ga opravi z "odličnimi" ocenami. povečana štipendija. Na motivacijo študentov vpliva:

vera v svoje sposobnosti, to je v resničnost, da bo na prihajajočem izpitu prejel "odlično" oceno, ker je vse prejšnje lahko opravil z želenim rezultatom;
zaželenost prejemanja povečane štipendije.

Če študent ni bil prepričan, da je sposoben dobiti petico na izpitu ali da mu bo odlična ocena prinesla višjo štipendijo, ne bi bil motiviran za marljivo učenje za prihajajoči izpit.

Torej motivacijska teorija pričakovanj obravnava dve vrsti posameznikovih pričakovanj, ki vplivajo na učinkovitost njegovih dejavnosti:

Prva vrsta pričakovanj je povezana z vprašanjem: ali bo vloženi trud zagotovil visoko stopnjo uspešnosti pri delovnih nalogah? Za izpolnitev pričakovanj mora posameznik imeti ustrezne sposobnosti, izkušnje v podobnih dejavnostih ter potrebna orodja, opremo in sposobnosti za opravljanje dela. V primeru, ki ga damo s študentom, bo tovrstno pričakovanje precej visoko, če je prepričan, da mu bo intenzivna priprava omogočila, da bo na zadnjem izpitu dobil oceno »odlično«. Če študent meni, da nima niti ustreznih sposobnosti niti možnosti za pripravo, je malo verjetno, da si bo prizadeval za odlično oceno;
druga vrsta pričakovanj je povezana z odgovorom na vprašanje: ali bo učinkovita aktivnost pripeljala do želenih rezultatov? Na primer, oseba želi prejeti nekaj ugodnosti, povezanih z njegovim delom. Da bi prejel želeno nagrado, mora doseči določeno stopnjo uspešnosti delovnih nalog. Če je to pričakovanje visoko, bo posameznik motiviran za trdo delo. Če je prepričan, da mu delo, dokler se ne spoti, ne bo omogočilo doseganja želenih koristi, bo njegova motivacija veliko manjša.

Na stopnjo motivacije vpliva tudi vrednost oziroma privlačnost doseženih rezultatov za posameznika. Če človeka ne zanimajo rezultati, ki jih lahko doseže z dobrim delom in velikim trudom, je njegova motivacija na nizki ravni. Nasprotno, rezultati, ki so dragoceni za posameznika, ustvarjajo močno motivacijo.

3. Bi radi delali v obratu za predelavo mesa v bližini Moskve?
Odgovor: Da.
Menim, da je to podjetje ustvarilo dostojne delovne pogoje:
1. Prilagodljiv sistem nagrajevanja (ne samo plača, ampak tudi določen odstotek)
2. Priložnost za karierno rast.
3. Ugodna psihološka klima.
4. Možnost usposabljanja in prekvalifikacije delavcev.
5. Demokratični stil vodenja v tem podjetju.

4. Ali se je Romanov v svojem motivacijskem programu osredotočil na "zdravstvene" dejavnike ali Getzbergove motivacijske dejavnike?
Odgovor: Da, skoncentriral se je, saj. Govorili smo na primer o tem, da so zaposleni odločali o razporedih dela, oprema se je nadomeščala z novo, zadovoljstvo z delom pa je bilo visoko.

Teorija motivacije Fredericka Herzberga

Frederick Herzberg v drugi polovici petdesetih let prejšnjega stoletja. razvil motivacijski model, ki temelji na potrebah. V tem modelu je opredelil dve široki kategoriji, ki ju je poimenoval »higienski dejavniki« in »motivatorji«.
Herzbergovi higienski dejavniki:

politika podjetja in uprave;
delovni pogoji;
zaslužek;
medčloveški odnosi med nadrejenimi in podrejenimi;
stopnja neposrednega nadzora nad delom.

Motivatorji po Herzbergu:

uspeh;
promocija;
priznavanje in potrjevanje rezultatov dela;
visoka stopnja odgovornosti;
priložnosti za kreativno in poslovno rast.

Higienski dejavniki so povezani z okoljem, v katerem se delo opravlja, motivacija pa s samo naravo in bistvom dela.

Po Herzbergu ob odsotnosti ali nezadostni stopnji higienskih dejavnikov človek postane nezadovoljen s svojim delom. Če pa so zadostni, potem sami po sebi ne povzročajo zadovoljstva pri delu in ne morejo motivirati osebe, da kar koli stori. Herzberg je razmerje med zadovoljstvom in nezadovoljstvom pri delu opisal takole: »Rezultati naše raziskave, pa tudi rezultati, ki sem jih dobil v pogovorih z drugimi strokovnjaki, ki so uporabljali popolnoma drugačne metode, vodijo do zaključka, da so dejavniki, ki so povzročili zadovoljstvo pri delu in zagotovili ustrezna motivacija so bili: drugi in bistveno drugačni dejavniki od tistih, ki povzročajo nezadovoljstvo pri delu. Ker moramo pri analizi vzrokov zadovoljstva ali nezadovoljstva pri delu upoštevati dve različni skupini dejavnikov, ta dva občutka nista neposredno nasprotna drug drugemu Občutek zadovoljstva pri delu je njegova odsotnost, ne pa nezadovoljstvo z delom.«
Ti dejavniki ustrezajo fiziološkim potrebam in varnostnim potrebam A. Maslowa, tj. njegove motivacije so primerljive s potrebami Maslowovih višjih ravni. Vendar je Maslow na higienske dejavnike gledal kot na nekaj, kar povzroča določeno vedenjsko strategijo,
Če vodja ponudi priložnost za zadovoljitev ene od teh potreb, bo delavec bolje deloval.
Herzberg je nasprotno menil, da zaposleni začne posvečati pozornost higienskim dejavnikom šele, ko se mu zdi njihovo izvajanje neustrezno ali nepošteno.
Po Herzbergovih teorijah higienski dejavniki ne motivirajo delavcev, temveč le zmanjšajo možnost občutka nezadovoljstva pri delu. Za dosego motivacije mora vodja zagotoviti prisotnost motivacijskih dejavnikov.
Za učinkovito uporabo te teorije je treba sestaviti seznam higienskih in predvsem motivacijskih dejavnikov ter hkrati dati zaposlenemu možnost, da določi in navede, kaj mu je ljubše, ter upoštevati njegovo željo.

5. Opišite obstoječi sistem nagrajevanja v mesnopredelovalnem obratu.

Odgovor: materialni prejemki temeljijo na plačilu fiksnega odstotka dobička "pred obdavčitvijo", ki se vsakih 6 mesecev razdeli med vse zaposlene v podjetju in + posamezna udeležba v razdeljenem dobičku.
Nematerialna nagrada je priložnost za samouresničitev zaposlenih.

Ali je možno, da bi bil takšen motivacijski program uspešen v podjetjih v drugih panogah, vključno z nematerialnimi proizvodnimi panogami?

Odgovor: Da, možno je.

OBVLADOVANJE KONFLIKTOV

Katere vrste medosebnih konfliktov so prisotne v situaciji?

Odgovor: 1. konflikt med menedžerji in vodstvom znotraj te organizacije (Irina se je obrnila na Alekseja Petroviča, direktorja podjetja, dal ji je jasno vedeti, naj se ne vmešava v to zadevo)
2. konflikt med navadnimi zaposlenimi (Boris in Mikhail sta Irino pozvala, naj postane članica »ekipe« in odpravi to težavo)

Medosebni konflikt. Ta vrsta konflikta je morda najpogostejša. Najpogosteje je to boj vodje za omejena sredstva, delo, finance itd. Vsak verjame, da mora, če so sredstva omejena, prepričati nadrejene, da jih dodeli njemu in ne drugemu vodji. Medosebni konflikt se lahko kaže tudi kot trk osebnosti, t.j. ljudje z različni liki, nezdružljivi temperamenti se preprosto ne morejo ujemati drug z drugim.
Medosebni konflikti so konflikti med posamezniki v procesu njihove socialne in psihološke interakcije. Vzroki za takšne konflikte so tako socialno-psihološki kot osebni, pravzaprav psihološki. Prvi so: izguba in izkrivljanje informacij v procesu medosebne komunikacije, neuravnotežena interakcija vlog med dvema osebama, razlike v načinih ocenjevanja dejavnosti in osebnosti drug drugega itd., Napeti medosebni odnosi, želja po moči, psihološka nezdružljivost.

Razlikujemo naslednje vrste medosebnih konfliktov.
1. Konflikti kot agresivna reakcija na blokado potreb pri doseganju pomembnih ciljev delovne dejavnosti. Na primer rešitev proizvodnega problema, ki je z vidika zaposlenega nepravilna, boj med vodji za omejena sredstva, nepravično plačilo s strani vodje itd. Vsi ti konflikti se nanašajo le na področje delovnih razmerij.
2. Konflikti kot agresivna reakcija na blokado osebnih potreb, neposredno povezanih s proizvodnimi dejavnostmi. Tovrstni konflikti vključujejo konflikte zaradi<несправедливого>razdelitev nalog; med zaposlenimi, ki se prijavljajo na določeno delovno mesto, če je eno prosto delovno mesto itd.
3. Konflikti v zvezi s spremljanjem spoštovanja skupinskih ali organizacijskih kulturnih norm nastanejo, ko zaposleni zavzame stališče, ki se razlikuje od stališča skupine; sledi normativnim vzorcem, ki se razlikujejo od skupinskih normativnih vzorcev; ne izpolnjuje regulativnih zahtev v zvezi z njegovim statusom v organizaciji itd.
4. Osebni konflikti, povezani z nezdružljivostjo vrednot, odnosov, usmeritev posameznih članov organizacije, ki niso neposredno povezani s proizvodnim procesom v organizaciji.

2. Ali obstaja konstruktivna stran konflikta, opisanega v situaciji?
Odgovor: Da, obstaja, izraža se v dejstvu, da so tako šef kot sodelavci Irini predlagali, naj reši situacijo tako, da zamiži na eno oko v korist podjetja.
Konstruktivna plat medosebnega konflikta je, da lahko vodi do razjasnitve odnosa med stranema in iskanja načinov za izboljšanje tako vedenja kot obnašanja. osebne lastnosti udeleženci v konfliktu.

Konstruktivne posledice medosebnih konfliktov se lahko kažejo na primer:
pri ustvarjanju skupnosti ljudi, ki sodelujejo pri reševanju problema; - širitev obsega sodelovanja na druga področja;
Bistvo je, da gre bolj za proces samozavedanja, razjasnitev lastnih interesov in interesov partnerja.

Ali v situaciji obstajajo konflikti na ravneh, ki niso medosebne? kateri?

Odgovor: Da

Intrapersonalni konflikt (Irina ne ve, kaj storiti, ima konflikt z vestjo)
Navpično in vodoravno.

V organizaciji obstaja 5 stopenj konflikta: znotraj posameznika, med posamezniki, znotraj skupine, med skupinami, znotraj organizacije.
Intrapersonalni konflikt se pojavi znotraj ene osebe in je najpogosteje povezan z dejstvom, da oseba želi doseči medsebojno izključujoče cilje. Ali pa se njegov sistem prepričanj v nekaterih situacijah izkaže za nevzdržnega. Konstruktivno reševanje intrapersonalnih konfliktov je dejanje prave ustvarjalnosti, sam konflikt pa je gonilna sila osebna rast. Preveliki, nerešljivi intrapersonalni konflikti vodijo v nevroze. Ko človek ne razreši nobenih konfliktov, ga nič ne skrbi, njegov razvoj se ustavi.
O medčloveških konfliktih doma boste morali prebrati, vendar smo o tem že dovolj govorili tukaj. Medosebni konflikt vključuje dve ali več oseb.
Konflikt znotraj skupine ni vsota medosebnih konfliktov. O znotrajskupinskem konfliktu praviloma govorimo takrat, ko nasprotujejo interesi različnih delov skupine ali celo vseh njenih udeležencev. Kdaj lahko pride do takšnega konflikta znotraj skupine? Na primer, ko pride do spremembe vodstva. Ali ko se pojavi neformalni vodja. Ali ko se pojavijo majhne skupine – tako imenovani groupizem. Takšen konflikt lahko temelji na strokovnih in proizvodnih nesoglasjih (kot pri razvoju novega izdelka), socialni razslojenosti (vodje in osebje), čustvenem odnosu do dela (»leni ljudje« in »pridni delavci«).
Znotrajorganizacijski konflikt je zelo težko ločiti od konflikta znotraj skupine. O njem lahko govorimo, ko je konflikt postal značilnost organizacije. V tem primeru so napake najverjetneje v sami strukturi organizacije, v sistemu porazdelitve moči in oblasti. Strukture moči in funkcije upravljanja lahko vsebujejo več ali manj konfliktov in so bolj ali manj notranje protislovne. Naloga vodje je, da sistem naredi čim manj protisloven in konflikten v svojem bistvu (na primer, da ne dovoli, da ima en podrejeni dva šefa).
Stopnje konflikta.
V organizaciji lahko govorimo o več nivojih konflikta. Ravni kažejo, med kom prihaja do konflikta. Konflikti med različnimi ravnmi upravljanja se imenujejo vertikalni. Na primer, upravni odbor (ali lastniki) so lahko v sporu z najvišjimi menedžerji. Najvišji menedžerji so v konfliktu z vodji.
Konflikti med deli organizacije z enakim statusom, na primer funkcionalne delitve, se imenujejo horizontalni. Ta kategorija vključuje tudi konflikte med zaposlenimi na isti ravni. Linearno-funkcionalni konflikti so konflikti med linijskimi vodji in strokovnjaki.

Kakšen stil reševanja medčloveških konfliktov je uporabil vsak od udeležencev dogodkov?

itd.............

Ko je Peter Romanov pred tremi leti postal direktor in glavni solastnik privatiziranega podjetja Podmoskovny Meat Processing Plant, je bilo to v dobrem finančnem položaju. Tovarna je svoje izdelke prodajala v vsa bližnja območja in regije, obseg te prodaje pa se je povečal za 20% letno. Ljudje so izdelke tovarne kupovali zaradi njihove kakovosti. Vendar je Romanov kmalu opazil, da delavci v tovarni niso dovolj pozorni na stopnjo uspešnosti svojega dela. Naredili so velike napake: pomešali so na primer embalažo in nalepke za različne vzorce izdelkov; originalnim izdelkom dodali napačne dodatke; sestava klobas in klobas je bila slabo mešana. Obstajajo primeri, ko so delavci nenamerno pokvarili končne izdelke s čistili za delovno mesto. Na splošno so ljudje osem ur delali le tisto, kar so jim naročili, potem pa so odšli domov.

Da bi povečali motivacijo in zavzetost zaposlenih v tovarni, so se Romanov in drugi vodje tovarne odločili uvesti sistem sodelovanja zaposlenih pri odločanju v upravnem odboru. Za začetek so zaposlenim zaupali preverjanje kakovosti izdelkov. Posledično »okusa« izdelkov ni določalo najvišje vodstvo, ampak delavci sami, ki so to počeli na svojih mestih. To stanje je slednje kmalu spodbudilo k proizvodnji izdelkov višje kakovosti. Delavce je začelo zanimati, koliko njihovi izdelki stanejo podjetje in kaj si kupci mislijo o različnih vrstah mesa in klobas.

Ena od ekip je celo razvila tehnologijo za uvedbo posebne plastične vakuumske embalaže za pokvarljive izdelke na njihovi lokaciji. Da bi to naredili, so morali člani ekipe zbrati potrebne informacije, opredeliti problem, vzpostaviti delovne odnose z dobavitelji in drugimi zaposlenimi v mesnopredelovalnem obratu ter opraviti raziskave supermarketov in mesnih kioskov, da bi izvedeli, kako izboljšati embalažo. Ekipa je prevzela odgovornost za določanje kakovosti in posledično za izboljšave proizvodnega procesa. Posledično je vse to privedlo do dejstva, da so se med zaposlenimi začele pojavljati pritožbe nad tistimi, katerih stopnja delovne uspešnosti je bila nizka in katerih brezbrižnost je preprečila izboljšanje dela. Kasneje so se pritožbe začele širiti na vodstveno osebje in so jih spremljale zahteve po prekvalifikaciji ali odpuščanju. Odločeno je bilo, da bodo namesto odpuščanja opravili prekvalifikacijo neposredno v podjetju s sodelovanjem vseh zainteresiranih strani.

Romanov, drugi najvišji menedžerji tovarn in predstavniki delavcev so razvili nov plačilni sistem, imenovan »delna udeležba pri rezultatih mesnopredelovalne tovarne«. Po tem sistemu je bil določen odstotek dobička "pred obdavčitvijo" razdeljen vsakih šest mesecev med vse zaposlene v podjetju. Individualna udeležba pri deljenem dobičku je temeljila na rezultatih ocene stopnje opravljenega dela posameznega udeleženca v tem procesu. Sam sistem ocenjevanja je razvila in implementirala skupina delavcev mesnopredelovalnega obrata, ki predstavlja posamezne oddelke. Tako so bili zaposleni v podjetju ocenjeni: po njihovem prispevku k skupinskemu delu; po tem, kako komunicirajo s člani skupine; v odnosu do skupinskega dela kot takega; o delovni disciplini in upoštevanju varnostnih predpisov.

Poleg tega so bile skupine ali timi odgovorni za izbiro, usposabljanje in ocenjevanje svojih delavcev ter po potrebi za odpuščanje svojih sodelavcev. Sprejemali so tudi odločitve o urniku dela, potrebnih proračunih, meritvah kakovosti in nadgradnji opreme. Veliko tega, kar je bilo nekoč delo vodje skupine v takšnem podjetju, je zdaj postalo del dela vsakega člana skupine.

Peter Romanov je verjel, da uspeh njegovega podjetja določa naslednje:

Ljudje želijo biti pomembni. In če se to ne izvaja, je razlog v vodstvu.

Ljudje delujejo na ravni, ki izpolnjuje njihova pričakovanja. Če ljudem poveste, kaj od njih pričakujete, lahko vplivate na njihovo raven uspešnosti in jih tako motivirate.

Pričakovanja samih zaposlenih določajo cilji, ki si jih zastavljajo, in sistem nagrajevanja.

Vsako dejanje vodstva in menedžerjev podjetja pomembno vpliva na oblikovanje pričakovanj med zaposlenimi.

Vsak delavec se je sposoben naučiti opravljati veliko novih in raznolikih nalog v okviru svojega dela.

Rezultati podjetja kažejo, kdo sem in kaj moje delo predstavlja. Moja naloga je ustvariti razmere, v katerih najvišja raven uspešnosti vsakega služi tako njegovim individualnim interesom kot interesom podjetja kot celote.

Vprašanja

Kako in v kolikšni meri motivacijska politika Romanova zadovoljuje potrebe Maslowove hierarhije?

Razložite uspeh politik z uporabo teorije motivacije pričakovanj.

Bi radi delali v obratu za predelavo mesa v bližini Moskve? Svoj odgovor utemelji.

Ali se je Romanov v svojem motivacijskem programu osredotočil na "zdravstvene" dejavnike ali Herzbergove motivacijske dejavnike?

Opišite obstoječi sistem nagrajevanja v mesnopredelovalnem obratu.

Ali je uspeh takšnega motivacijskega programa možen tudi v podjetjih v drugih panogah, vključno z nematerialnimi proizvodnimi panogami?

MOSKVSKA DRŽAVNA UNIVERZA

njih. M.V. Lomonosov

EKONOMSKA FAKULTETA

DZ: Motivacija za aktivnost

Izvaja študentka skupine 304 Kristina Valerievna Gavrilova

Moskva

2010

Odgovori na vprašanja

1. Kako in v kolikšni meri motivacijska politika Romanova zadovoljuje potrebe Maslowove hierarhije?

Motivacijska politika Romanova je v veliki meri usmerjena v zadovoljevanje sekundarnih človeških potreb.

Potreba po spoštovanju, sokrivda: ljudje so začeli delati v skupinah, začeli so sodelovati pri odločanju, bili odgovorni za izbor, usposabljanje, ocenjevanje in odpuščanje delavcev, se pravi, pojavil se je občutek njihove pomembnosti.

Potreba po samoizražanju: vsi sodelujejo pri upravljanju organizacije, lahko izumljajo in razvijajo nove tehnologije, nov sistem plačevanja, ki temelji na uspešnosti, pomaga sprostiti sposobnosti vsakega zaposlenega.

1. Razložite uspeh politik z motivacijsko teorijo.

pričakovanja.

• Ljudje delujejo na ravni, ki izpolnjuje njihova pričakovanja. Ljudem poveste, kaj od njih pričakujete, s čimer vplivate na njihovo raven uspešnosti in jih tako motivirate.
• Pričakovanja samih zaposlenih določajo cilji, ki si jih zastavljajo, in sistem nagrajevanja.

1. Ali se je Romanov v svojem motivacijskem programu osredotočil na "zdravstvene" dejavnike ali na Getzbergove motivacijske dejavnike?

Romanov je opozoril tako na "zdravstvene" dejavnike kot na motivacijske dejavnike.

Dejavniki »zdravja«: spremenile so se politike podjetja in metode vodenja, izboljšali so se odnosi v ekipi, plače so postale odvisne od osebnih rezultatov.

Motivacijski dejavniki: ljudje so se počutili pomembne, prejeli so priznanje, zdaj bo najvišja stopnja delovne uspešnosti vsakega v njegovem interesu in interesu podjetja, in kar je najpomembneje, ljudje se povezujejo s podjetjem in rezultate njegovih dejavnosti povezujejo s svojimi prispevek, njihovo delo.

1. Opišite obstoječi sistem nagrajevanja v mesnopredelovalnem obratu.

Plača je sestavljena iz fiksnega in variabilnega dela. Variabilni del plačilo temelji na rezultatih dela in se izplačuje vsakih šest mesecev.

1. Ali je uspeh takšnega motivacijskega programa možen v podjetjih v drugih panogah, vključno z nematerialnimi proizvodnimi panogami?

To je mogoče, ker ljudje sodelujejo pri odločanju, so vključeni v upravljanje organizacije, čutijo svoje potrebe in povezujejo svoje osebne interese z interesi podjetja.

Naštejte pet najpomembnejših motivatorjev po vašem mnenju.

za naslednje osebe:

ti osebno v službi:

1. občutek zadovoljstva ob opravljenem delu

2. priznanje, spoštovanje

3. karierna rast

4. povišanje plače

5. izboljšanje delovnih pogojev

kvalificirani delavec:

1. karierna rast

2. prepoznavnost v podjetju

3. povišanje plače

4. dodatne ugodnosti

5. občutek dosežka

uslužbenec v pisarni:

1. ugodni delovni pogoji

2. raznolikost dejavnosti

3. pohvala

4. prosti čas

5. povišanje plače

strokovnjak (zdravnik, pravnik, učitelj):

1. učenje novih stvari

2. občutek, da delaš nekaj koristnega za družbo

3. status

4. dobri odnosi v kolektivu

5. priložnost, da pokažete svojo individualnost

nekvalificirani delavec:

1. povišanje plače

2. možnost usposabljanja

3. ugodni delovni pogoji

4. premestitev na drugo delovno mesto

5. razpoložljivost prostega časa

Seznam želja

stvari, ki ga želite priti v življenje	Kaj potrebujejo (potrebe) dana želja lahko zadovolji?	Kakšna motivacija teorija bolje pojasni po vaši izbiri potrebe?
Kratkoročne želje: 1) dokončati diplomo na Moskovski državni univerzi z odliko 2) Vpišite se na magistrski študij	Potreba po spoštovanju. Razvojne potrebe. Potreba po uspehu.	McClellandova teorija. Teorija pričakovanj.
Dolgoročne želje: 1) dobiti prestižno, obetavno službo 2) ustvariti družino	Potreba po samopotrditvi, samoizražanju. Potreba po spoštovanju. Potreba po uspehu. Potreba po ljubezni. Potreba po pripadnosti.	Maslowova hierarhija potreb. Teorija motivacije K. Alderferja. McClellandova teorija.