Ne vágja le egészséges lábát: a legnagyobb üzleti hibák válságban. Vezetői tulajdonságok: hogyan neveljünk főnököt? Nincsenek rossz katonák, vannak rossz tábornokok

Minden üzletembernek meg kell értenie, hogy a katonák mindig rosszak lesznek - ők kollektíva. Lehetetlen mindenkit oktatni, mindenki lusta lesz a maga módján. Ha azonban egy tábornok jó, akkor jó serege van. A rossz katonák pedig csak a kivételt, amely megerősíti a szabályt. Ezek elengedhetetlenek. Végül is csak a nyilvánvaló naplopók 10% -ának kontrasztjában láthatja, hogy a fennmaradó 90% valóban működik.

Dmitrij Zhitomirsky

Ha mindenkit kedvel, akkor 100% naplopója van. Ez egy olyan csapat, amelyben mindenkinek el kell végeznie saját funkcióit, mert mindannyian kizárólag bizonyos cselekvésekre születtünk.

Mindenki kizárólag ezekért a cselekedetekért emelte fel magát, ezért minden társaságban egy személynek el kell foglalnia a helyét, hogy hasznos legyen és a lehető leghatékonyabban dolgozzon. És ezek értelemszerűen különböző képességekkel és tulajdonságokkal rendelkező emberek. A májhoz hasonlóan a szív, a vesék és az agy is teljesen különböző, de ennek ellenére ugyanazon szervezet részei, és csak ilyen algoritmusban képesek biztosítani annak teljes működését. Az agy soha nem lehet a végbél helyén.

Ne felejtsük el, hogy minden egyes alkalmazott külön rendszer. Ezért, mint minden rendszerben, ennek is vannak előnyei és hátrányai, mind negatív, mind pozitív vonások, amely nélkül a rendszer nem létezhet. A pokolba vezető út jó szándékkal van kikövezve. Ezért semmilyen körülmények között nem szabad végrehajtania azt, ami rendkívül nemesnek tűnik, anélkül, hogy ehhez objektív lehetőségei és képességei lennének. Mindent méltósággal, kimérten és ésszerűen kell tenni, és le kell aratni pozitív cselekedeteinek pozitív gyümölcseit. Pontosan ez a helyzet: minden alkalmazott csak pozitív motivációval dolgozzon, és egyáltalán ne pálca alól vagy fenyegetés miatt. Az alkalmazottak nem tarthatók a Félelemben soha és soha senkinek sem használtak.

A siker kulcsa nem abban rejlik, hogy megszokja azt, ami félelmet kelt, hanem pusztán a helyzet hozzáértő és reális elemzésében és a nagyfokú munkaerő -befektetésben. Minden más talán segít elmenekülni a farkas elől, és a félelem, ha van ilyen, segít gyorsabban futni ebben az esetben, de minden üzletember feladata nem a futás, hanem ennek a farkasnak a legyőzése.

Keress fegyvert és lőj, és ha nincs fegyvered, fogd foggal a torkod! Akkor és csak akkor vár rád a siker és a győzelem.

V mostanában rendkívül népszerűvé válik az a mondat, miszerint az Úr által küldött ajándék mindig problémába van csomagolva. De ez hülyeség! A bolygón élő személy anyagi jólétének mennyisége korlátozott, a bolygón élő ember által termelt boldogság mennyisége is korlátozott, ezért ha valaki gazdagabb, akkor valaki szegényebb, és ha valaki nevet, aztán valaki.sír. Gyakran nevetünk az anekdotákon, de amint belátjuk lényegüket, világossá válik, hogy mulattunk más kudarcán. És hol az igazságosság? Mások nevetnek azon, hogy valaki nagyon rossz. És ez a rezonancia mindig is lesz! Ő az, aki kiegyensúlyozza és fenntartja a világ harmóniáját. Az egyik sír - a másik nevet.

Az Úr lehetőséget ad mindenkinek, hogy a saját útját járja, és gondolkodó és érző teremtményként valósuljon meg.

És bárhogy is legyen, mindannyian követünk el hibákat - elképzelhetőeket és érzékieket egyaránt, ez alapján néha jól érezzük magunkat, néha pedig nagyon rosszul. De ebben az esetben "mennyei ajándékokra" hivatkozni, bocsáss meg, bűn. Végül is, ha az Úr megadta a lehetőséget, hogy nyerjen egy lottószelvényt, ne feledje, hányan is nyerni akartak, de el sem mentek megvásárolni.

Meglepőnek tűnhet egyesek számára, ha fénysugarat látnak a teljes sötétség közepette, de felmerül a kérdés: hogyan jutott a teljes sötétséghez?

Valóban ilyen nagy lenne ez a fénysugár ebben az élettartamban, ha előtte mindenkit szerettél és mindenki szeretett téged? Azt hiszem, mindannyian nagyon jól emlékszünk Bonaparte -ra, akit az egész világ elítélt, de ő továbbra is Bonaparte maradt. A háború elvesztése után egész életében egyetlen vereséget sem szenvedett, Bonopart katonai dicsősége nem romlott el. Tábornokként ő volt a legjobb, de ez nem jelenti azt, hogy minden katonája jó volt. De a lényeg nem csak a tábornokokban és a katonákban van ...

Bármit is mondhat valaki, egy személy nem tudja meghódítani az egész világot, nem válhat minden pénz és a világ boldogságának tulajdonosává - és ez az Úr igazságossága. Soha nem engedi, hogy csak egy személy kapjon meg mindent. Hiszen csak a felzaklatottak hátterében lehet boldog, és ideges - csak a boldogok hátterében. Az Úr soha nem ad problémát az embernek. Soha nem értettem egyet az egyik legnagyobb európai vállalat szlogenjével: „Vegyél mindent az élettől”. De vajon kell -e az embernek annyi, amennyit az élettől vesz, és helyesen állította be törekvéseit?

Helyesen irányította önmagát és vágyait, hogy mindezt elsajátítsa?

Vajon az erő, amelyre törekszik - szellemi, anyagi - boldogságot hoz számára? Vedd el az élettől azt, ami szükséges és elegendő, még egy kicsit is, de ne feledd, hogy ha egy kicsit többet vettél, szegényebbé tettél valakit, és ugyanakkor holnap forradalmárokat fogadsz kastélyod kapujában. És minél többet veszel, annál több lesz szegény és gonosz. És ezért érdemes mindent elvenni az élettől? Az ember problémái egyáltalán nem az Úrtól származnak, hanem éppen azért, mert az ember nem értékeli azt, amije van, és nem tudja irányítani, vagy mert nem is akarja ujját felemelni, hogy legalább legyen valami. Jóképű és csúnya, ostoba és bolond, erős és gyenge - ezen a világon bárki képes alkalmazkodni. Mindannyiunk számára van egy bizonyos sejt és rés. Így működik a világ. És ha megszülettünk, már elfoglaltuk. És amit ezen a területen fogunk csinálni, az a feladat, amelyet mindenkinek meg kell oldania. Az Úr ajándéka mindig csak tiszta formájában jelenik meg az ember előtt, míg a problémák abból indulnak ki, hogy nem tudjuk használni ezt az ajándékot.

Ezenkívül minél több ember rendelkezik mindennel, annál több időt és erőfeszítést kell fordítani ennek kezelésére.

A kérések egyre nőnek. Megértem, hogy korábban az embernek rendes nadrágja volt, most pedig kizárólag Calvin Klein -től szeretne nadrágot, amelynek árkategóriája ötször különbözik. Mit tud ajánlani egy ilyen embernek? Fogja meg ezeket a nadrágokat, forralja fel őket egy serpenyőben, és tegye az asztalra az első fogás helyett, majd vegyen másokat, és hasonlítsa össze: ugyanolyan illatúak -e vagy sem, és meg lehet enni? Minden teljesen korrekt - a kiadások a bevételekkel összhangban nőnek, minél többet keresnek -, annál nyilvánvalóbbá válik a kísértés, hogy pénzt költenek, és nagy és nagy anyagi javakkal veszik körül magukat. De minden anyag gondoskodást igényel. Tehát, ha egy autója van, akkor elég, ha egy után néz, és ha három, akkor már három. Ennek ellenére nem lehet három autót vezetni, ami azt jelenti, hogy sofőröket és autószerelőket kell bérelni, és a biztonsági tömeget is fel kell venni. És miért? Miért van szüksége minderre? Minden embernek vannak kategóriái, amelyek szerint kiválasztja a számára fontosabbat, és ha mindent választ, akkor nagyjából nincs szüksége másokra, csak mások külső véleményére. Ezért mindig önmagával kell kezdenie - hogy világosan megértse, kinek próbálkozik, és kinek teszi mindezt. Végül is, ha csak azt veszi el az élettől, amire szüksége van, akkor sajnos nem lesz képes mindenben megtalálni önmagát. Legyen művelt, művelt, művelt, tegye bele munkáját - és dolgozzon napjainak végéig. Ismerve önmagát, elérve a magasságokat, termeljen anyagi előnyöket - termessen sárgarépát, vagy segítse gyermekeit az unokák nevelésében.

Látni, hogyan nő egész életének értelme, valóban megéri!

Világos, hogy az elmúlt 50 évben, a megalopoliszok idején az értékek skálája drámai változásokon ment keresztül. Bár a hátországban biztos vagyok benne, még most is értékelik a tisztességes kapcsolatokat, a barátságot, az őszinteséget és a munkát. A munkát nagyra értékelik, különösen ott, ahol még megélhetési gazdaság van, a munkához való hozzáállás megfelelő, és a megalopoliszokban, ahol az emberek gyakran olyan pénzt kapnak, amely egyáltalán nem áll összhangban a befektetett munkával, elveszik az értékek skálája. Ezért az emberek egyre gyakrabban céltalanul vesztegetik az életüket.

referencia

Dmitrij Zhitomirsky, az Artkom SPb. Tábornoka és alapítója. 1972. augusztus 30 -án született. Iskolai végzettség: Moszkva Fizikai és Technológiai Intézet, Rádiótechnikai és Kibernetikai Kar. Szakmai tapasztalat: 2001-2003 - a Tekhnokom LLC főigazgatója. 2003 - a Canoset LLC értékesítési osztályának vezetője. 2004-2007 - Az LLC Larga hálózati osztályának vezetője. 2007 -ben alapította saját cégét, az Artkom SPb -t ARTKOM vállalatcsoportként - a hivatalos LG -Ericsson Oroszországban.

Sokak számára a változás szörnyűbb, mint a forró vas, és a krízis szó szorítja a fejét. "De ha semmi nem változik, akkor már halott vagy" - mondja Yitzhak Adizes menedzsmentguru. Közzéteszünk néhány részletet új könyvéből, a Crisis Management: Keeping Key People and Company Safe -ból.

Változások voltak és mindig is lesznek. És minél erősebb vagy, annál több változás és probléma lesz, és ettől nem kell félned. Ez a könyv segít teljesen felfegyverkezve szembenézni az élet és a szakmai nehézségekkel.

A válság egy lehetőség

A válságok haladáshoz vezetnek. A válság ösztönzi a találékonyságot, felfedezésekhez és új stratégiákhoz vezet. Aki legyőzi a válságot, győzelmet arat maga felett, nem engedelmeskedik a körülményeknek.

- Ha bajban van, ne aggódjon. Ez azt jelenti, hogy jó társaságban vagy, az élők között. "

A valóságban minden probléma lehetőség. Kínában a "probléma" és a "lehetőség" fogalmát ugyanaz a karakter jelöli. Nincs különbség köztük. Egyetért azzal, hogy ez logikus és indikatív. Mi a lehetősége? Ez az Ön ügyfele vagy versenytársa problémája. Mások problémái a lehetőségeid lesznek.

Ahogy az acélt edzették

Bizonyára szülei figyelmeztettek gyermekkorukban: „Forró zuhany után nem mehetsz ki a hidegbe! Meg fogsz fázni! " De Finnországban vagy Oroszországban az emberek, miután fürdőben gőzöltek és jól izzadtak, a hóba vetik magukat. Nincs kétségem afelől, hogy ha követném a példájukat, nagy valószínűséggel tüdőgyulladást kaptam volna, és meghaltam volna. Miben különbözünk egymástól?

Minden attól függ, hogy erős -e a tested. Ha igen, akkor a változások csak megzavarják, ha nem, akkor tönkretehetnek. A fentiek nemcsak az emberekre, hanem a szervezetekre is vonatkoznak: azok, akik készek a változásra, erősödnek a nehéz időkben, és a felkészületlen megbetegszik, és csődbe kerül.

Késő labda

Az erő egyik összetevője a gyors reagálás képessége a változásokra. Ön nem egy repülőgép -hordozó, amely öt mérföldet vesz igénybe, hogy megforduljon. Ön egy torpedóhajó, amely villámgyorsan képes megváltoztatni az irányt.

Képzeld el, hogy teniszezés közben csak akkor futsz a labda felé, miután az földet ért. Egyetért, bár nem valószínű, hogy sikeresen vissza tudja szerezni. Azok a problémák, amelyeket nem vett észre időben, olyan, mint egy teniszlabda hiánya.

A játékosnak képesnek kell lennie előre megjósolni, hogy hol száll le a labda, és előre meg kell foglalnia a megfelelő pozíciót. Ugyanez vonatkozik a személyes életben és a munkában bekövetkezett változásokra is. A játékban maradáshoz és a győzelemhez képesnek kell lennie a változások előrejelzésére és előrejelzésére.

Rossz tábornokok

Ha ideje változtatni, kövesse a japánok példáját. Amikor egy japán vállalat nehéz helyzetbe kerül, az első személy, akit levágnak, az elnöke. Ha a helyzet még súlyosabbá válik, ő az első, aki lemond.

Japánban nem azzal kezdik, hogy elbocsátanak rendes alkalmazottakat - a japánok úgy vélik, hogy nincsenek rossz katonák, csak rossz tábornokok vannak.
A változás személyes felelősséggel kezdődik.

Térd hegek

Mary Kay híres amerikai vállalkozó, aki hatalmas kozmetikai birodalmat hozott létre. A nulláról kezdve cége milliókat keresett.

Az emberek gyakran megkérdezték tőle: "Mrs. Kay, mi a sikerének titka?" Ő pedig így válaszolt: „Látod a hegeket a térdemen? Ez a sikerem titka! "

A sikert nem az éri el, aki ritkán esik el, hanem az, aki gyorsan talpra áll.

Hogyan előzhetünk meg egy oroszlánt

Két ember mezítláb bolyong az afrikai szavannán, és hirtelen egy oroszlánnal találkoznak. Az egyik gyorsan elkezdi felhúzni a cipőjét. Egy másik meglepetten kérdezi: „Miért visel cipőt? Még mindig nem tudod megelőzni az oroszlánt! " És így válaszol: "És nem remélem, hogy utolérem az oroszlánt, hanem meg akarlak előzni!"

Mennyi időbe telik, amíg "talpra ugrik"? Ha erős vagy, a változás lehetővé teszi, hogy gyorsabban haladj előre, és megelőzd a versenyt, és a válság a szövetségesed lesz.

Minden probléma tanulság. A kérdés az, hogy a tanulmány ingyenes lesz -e az Ön számára, vagy hasznot húzhat belőle. megtanítja, hogyan lehet hasznot húzni minden válságból.

I. Bonaparte Napóleon egyszer azt mondta: "Nincsenek rossz katonák - csak rossz tábornokok vannak." Ez a képlet teljesen alkalmazható a szervezetirányítás területén. Miért hallgatnak a személyzet egy menedzserre, és teljesen figyelmen kívül hagyják vagy szabotálják a másik utasításait?

A nyugati vezetés már régóta feltett hasonló kérdést. Hazai menedzsmenttudományunk ezen a területen még nem hozott létre semmi alapvetően újat, és nagyrészt az Egyesült Államok és Európa által felhalmozott tapasztalatok, különösen R. Parkinson, P. Drucker, M. Mescon, M. Albert, stb. Mit sugall ez a tapasztalat?

A menedzsment mindenekelőtt a más embereken való munkavégzés művészete, ezért minden vezető feladata, hogy képes legyen gondolkodni és előre látni, szervezni és tervezni, motiválni és ellenőrizni. A folyamat hatékonysága érdekében be kell tartania az alábbi szabályokat.

• Legyen világos a céljaival kapcsolatban.

Határozottan tudnia kell, hogy milyen eredményt szeretne elérni. A célokat mérhető kifejezésekkel kell kifejezni, nem pedig elvontan.

Például a „bővítés” helyett ügyfélkör"Jobb azt mondani, hogy" húzzon 20 új ügyfelet az aktuális hónapban ", és" a projekt népszerűsítése "helyett-" annak biztosítása érdekében, hogy a projekt megtérüljön / nyereséget hozzon a befektetett összeg legalább 5% -ának megfelelő szinten tőkét a következő három évben. "

• Feltérképezni a megoldási módokat

Önnek és beosztottainak teljes mértékben meg kell értenie a konkrét célok eléréséhez szükséges cselekvési láncot.

Például a további ügyfelek vonzásával kapcsolatos korábbi tapasztalatok alapján havi 20 új vásárló vonzása érdekében minden szakembernek napi 50 potenciális vásárlót kell felhívnia.

• Döntse el a fellépőket, a határidőket és a nemteljesítés felelősségét

Miután maga határozta meg céljainak elérésének módjait, közölnie kell a munka sorrendjét a projektben részt vevő minden beosztottal. Ne feledje, a legtöbb hiba a rossz utasítások eredménye.

A munka minden szakaszának időzítését szigorúan korlátozni kell az időben. Emlékeztetni kell arra, hogy Parkinson egyik félig tréfás törvénye szerint "a munka mindig betölti az erre szánt időt". Ez azt jelenti, hogy ha arra utasítja a munkavállalót, hogy egy hónap alatt végezzen el egy feladatot, amelyhez egy hét szükséges, akkor az egész hónapot a feladatra fordítja. Ezért próbálja meg betartani a reális határidőket.

• Szervezzen visszajelző rendszert.

Nyugati szakértők szerint minden szervezet legfontosabb kommunikációs csatornája az, amely alulról felfelé halad. A menedzsernek tudnia kell, hogy milyen gondolatok járnak az alkalmazottai fejében, és erőfeszítéseit folyamatosan arra kell irányítani, hogy ez a csatorna nyitva maradjon.

És mivel a kommunikáció annyira fontos, például Drucker szerint a versek és prózák olvasása nagyon hasznos a vezetők számára, mert megtanítja őket értékelni a szavak jelentését.

• Légy nyitott az új ötletekre.

Edison ötven ötletéből csak egy talált gyakorlati használat... Másrészt viszont gyökeresen megváltoztatta a kialakult sztereotípiákat, és megkönnyítette sokak életét.

És ne feledje, a racionalizálási javaslatok különleges megközelítést, állandó bátorítást igényelnek. Ha úgy teszel, mintha valaki más jó ötletei csak a saját tükröződéseid lennének, akkor a jövőben nem fogadod el őket.

• Jöjjön össze az emberekkel

Rögtön meg kell jegyeznünk, hogy ez semmiképpen nem jelenti az ismeretséget. A sikeres vezető mindig tudja, hogyan kell jutalmazni egy alkalmazottat egy kedves szóval, de soha ne engedje, hogy túl közel kerüljön saját világához.

Őszintén érdeklődjön a beosztottjai, a munkájukban elért sikerek iránt, ne sértse a büszkeséget. Ne feledje, hogy a beosztottja fő személy a világban - ő maga.

• Ne szegje meg a szabályokat.

Egyetlen szervezet sem tud hatékonyan működni, ha szabályait és előírásait nem tartják be teljes mértékben. A menedzsment művészete ezen a területen magában foglalja azt a képességet, hogy időben felismerjék azokat a szabályokat, amelyek "túlélték" sajátjukat, és akadályozzák az előrehaladást. Minden más utasítást, beleértve Önt is, hibátlanul be kell tartani.

Valaki azt mondta: „Uraim, nem szegik meg a szabályokat. Csak megváltoztatják őket. "

• Vegye figyelembe a megszerzett tapasztalatokat, irányítsa az eredményeket.

Sok nyugati menedzsment tudományelméleti szakember azt javasolja, hogy vezetje munkanaplóját, és írja le mind a különböző ötleteket, mind a megszerzett tapasztalatokat. Ez megakadályozza, hogy kétszer ugyanarra a gereblyére lépjen.

Ügyeljen a leszokókra. Ha jó munkát kap tőlük, mindenki mástól is jó munkát kap.

Ne feledje: a folyamatos teljesítményfigyelés a hatékony menedzsment kulcsa.

• A hatáskör átruházása, de a felelősség nem.

Ha létezésének célja nem egy sírkő, amelyben az alkalmazottai hálás szavakkal fejezik ki, hogy munkával ölték meg magukat, teljesen megszabadították őket a munkaterheiktől, akkor tanulja meg, hogyan kell megfelelően átruházni a hatalmat. És ne feledje: a vezető felelős a beosztottjai munkájának eredményéért, de a feladata az helyes szervezés a gyártási folyamatot, és nem mindent saját maga csinál.

• Vigyázz magadra.

Minden, amit a vezető tesz: megjelenése és beszédmódja, családja és társadalmi köre, pontossága és életmódja - mindezt a beosztottak szoros felügyelete alatt. A pletykák azonnal elterjedtek. És jó, ha ezek a pletykák nem válnak okává a hanyagságnak. Lehet, hogy nem szeretnek, de mindig tisztelni kell.

De úgy tűnik, minden rendben van. A munkafolyamat "öt pluszért" szervezett, a vállalat harmonikusan működik, egyetlen óramechanizmusként. De a kommunikációs csatornákon keresztül mégis megtudja, hogy vannak elégedetlenek. Mit kell tenni?

Ne párolja vagy zavarba hozza a panaszokat, még akkor sem, ha ellenük irányul. Az emberek sosem elégedettek teljesen. Még ha jól is járnak, azt akarják, hogy jobb legyen. Ez az emberi természet tulajdonsága. Nem fontos. Ez töredéke annak az árnak, amelyet a vezetésért fizetni kell.

Ön könyvelő, de az igazgató nem becsül téged? Úgy gondolja, hogy csak a pénzét pazarolja, és túlfizeti az adókat?

Legyen értékes szakértő a menedzsment szemében. Tanuljon meg dolgozni a követelésekkel.

A Jegyzőképző Központnak úja van.

A képzés teljesen távoli, tanúsítványt állítunk ki.

(függvény (w, d, n, s, t) (w [n] = w [n] ||; w [n] .push (function () (Ya.Context.AdvManager.render ((blockId: "RA -381353-1 ", renderTo:" yandex_rtb_R-A-381353-1 ", async: true));)); t = d.getElementsByTagName (" script "); s = d.createElement (" script "); s .type = "text/javascript"; s.src = "//an.yandex.ru/system/context.js"; s.async = true; t.parentNode.insertBefore (s, t);)) (ez , this.document, "yandexContextAsyncCallbacks");

Lehetséges azonosítani és fejleszteni a vezetői vezetői tulajdonságokat? Tud. Először is meg kell határoznia, majd - a vezetői tulajdonságok kialakulását a munkavállalók és a vállalat vezetése számára. Hogyan kell csinálni? Lehetséges vezetőt találni és "művelni" önmagában?

Talán hallotta, hogy nincsenek rossz katonák, vannak rossz parancsnokok. Ezt a filozófiát a katonai iskolák minden diákjának fejébe verik. Ott parancsok adásával és végrehajtásával tanulják meg a vezetői tulajdonságokat. Ez egy normális életmód katonai környezetben. Aki nem tudja, hogyan kell parancsot adni és végrehajtani, az nem fog ott gyökeret verni. Ebben a környezetben a fegyelem uralkodik, és senki nem tesz kivételt.

Ugyanez mondható el az üzletről: nincsenek rossz beosztottak, csak rossz főnökök vannak.

Kedves Olvasók! A cikk a jogi kérdések megoldásának tipikus módjairól beszél, de minden eset egyedi. Ha tudni szeretné, hogyan oldja meg a problémáját- forduljon tanácsadóhoz:

A PÁLYÁZATOKAT ÉS HÍVÁSOKAT 24/7 és NAPOK NÉLKÜL VÁRJUK.

Gyors és INGYENES!

Vezetői fejlesztés: mi szükséges ehhez

Gondoljon az összes vállalatra, ahol dolgozott. Ha bármelyikük pénzügyi nehézségeket, egészségtelen morált, alacsony termelékenységet, értékesítési visszaesést, rezsiköltségek növekedését tapasztalta, akkor mindezt általában a rossz vezetésnek tulajdonították. felelősséget kell vállalnia nemcsak a csapat sikeréért, hanem az esetleges hibákért is. A vállalkozók túl gyakran hibázzák a beosztottjaik rossz teljesítményét, a gazdaság állapotát vagy a versenytársak tetteit. A legjobb üzletemberek azonban mindenekelőtt önmagukba néznek ilyen esetekben, és keresik saját hibáit tanulni tőlük.

Sőt, egyáltalán nem köteles kilépni a munkából, bezárni a céget és belépni katonai iskola vezetői készségek elsajátítására. Az életben sok más lehetőség is kínálkozik ennek a készségnek az elsajátítására, valamint megtanulhatja, hogyan kell csapatot alkotni és inspirálni egy küldetés teljesítésére.

A sport jó példa lehet. Legyen a helyi focicsapat kapitánya. További lehetőségek közé tartozik, hogy csatlakozik az egyházközségi bizottságokhoz, egy szervezet felügyelőbizottságához, vagy átveszi a jótékonysági esemény előkészítését. Az egyik ilyen vezető pozíció betöltésével nemcsak a szükséges tulajdonságokat fejleszti, hanem a szükséges kapcsolatokat is megszerzi, ami az üzleti életben soha nem felesleges.

Hangsúlyozni kell, hogy a vezetés magában foglalja azt a képességet, hogy ne csak parancsot adjon, hanem azt is végre tudja hajtani. Ahhoz, hogy jó vezető lehess, először meg kell tanulnod jó beosztottnak lenni. Csak akkor leszel a körülötted lévőkkel, és képes leszel meggyőzni őket, hogy kövessenek téged. Sok kisvállalkozó elmulasztja a nagyvállalkozást, mert nem rendelkezik elegendő interperszonális készséggel. Továbbra is képesek menedzselni egy 10-20 fős csoportot, akik lélekben közel állnak hozzájuk, de nem tudnak megbirkózni olyan nagy csapatokkal, akik oktatásban és nevelésben nagyon különböznek egymástól.

Ha egy személy sikeresen kommunikál másokkal egyénileg, ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy ugyanolyan sikeresen képes lesz kommunikálni száz, ezer vagy millió emberrel. Vezetői készségeinek képzésével sok embert befolyásolhat.

(függvény (w, d, n, s, t) (w [n] = w [n] ||; w [n] .push (function () (Ya.Context.AdvManager.render ((blockId: "RA -381353-2 ", renderTo:" yandex_rtb_R-A-381353-2 ", async: true));)); t = d.getElementsByTagName (" script "); s = d.createElement (" script "); s .type = "text/javascript"; s.src = "//an.yandex.ru/system/context.js"; s.async = true; t.parentNode.insertBefore (s, t);)) (ez , this.document, "yandexContextAsyncCallbacks");

A menedzsment guru elmondja, hogyan ne veszítse el fő versenyelőnyeit a gazdasági nehézségek során

Az Ernst & Young tanácsadó cég szerint a vállalatok kiszámítható módon reagálnak a pénzügyi válságra: elbocsátják az embereket, valamint visszafogják a reklámozást, képzést és tanácsadást, kutatást és fejlesztést. Ez egyszerre helyes és rossz döntés.

Mexikóban tanácsoltam nagy társaság az ingatlanpiacon dolgozik. Ennek a cégnek a hibája jellemző volt a válság idejére. Vezetői sok időt töltöttek azzal, hogy új hitelt szerezzenek a banktól. A helyzet elemzése után megállapítottuk, hogy a tőkebevonás túl drága a vállalat számára. A költségek nagy része a korábban felvett hitelek kamatfizetése volt. A legrosszabb dolog, amit ilyen helyzetben lehet tenni, az adósságok felhalmozása. A társaságnak nem kellett kölcsönt költenie és további kamatokat fizetnie. Egyszerűen nem engedhette meg magának.

Javasoltam, hogy menjen másfelé, és adja el a készlet egy részét. Minek? A pénzforgalom növelése érdekében. Még akkor is, ha áron kell eladnia az eszközöket, még akkor is, ha a változó költségek fedezésével pénzt veszít, ellensúlyozza a rezsi egy részét. Hosszú távon ez a megközelítés nem fog működni, de időt vesz igénybe.

A cégvezetők majdnem újabb hibát követtek el. Arra készültek, hogy kirúgják az alkalmazottakat!

Természetesen meg kell vizsgálnia szervezetét, és be kell azonosítania azokat, akik nem elég hatékonyak, és hiába eszik a kenyerüket. Szabadulj meg tőlük. De már régen meg kellett volna tenni. Miért van szüksége ballasztra? Miért tartanak meg olyan embereket, akik nem hasznosak? Miért volt szükség válságra, hogy rendbe tegye a dolgokat? Talán az a problémája, hogy nincs ujja a szervezet pulzusán állandóan? Valóban válságra van szüksége ahhoz, hogy figyeljen a vállalat problémáira?

De ne tüzeljen jó munkások csak a költségek csökkentése érdekében. Sok hagyományos tanácsadó ezt ajánlja. Látják, hogy túl sokat költ. Felállítanak a mérlegre és beszélnek. "Tudod mit? 20 kiló túlsúlyos vagy! Vissza kell állítania őket. " Aztán levágták az egyik lábadat. Most tökéletes a súlyod, de nincs lábad. Nem beszélek olyan helyzetről, amikor egy céget csőd fenyeget. Gangréa esetén a lábát amputálni kell. De ne vágja le az egészséges lábát az ideális súly eléréséhez.

Meg kell szabadulnia a zsírtól, de nem az izomtól. Elválás vele jó szakemberek- a szervezet izmai - annak érdekében, hogy a közölt számok optimistábbnak tűnjenek, becsapja magát. Mennyi pénzbe kerül az új munkavállalók felvétele és képzése később, amikor a válság elmúlt, és újra szükség van rájuk?

Egyszer megkérdeztem Ferdinand Porsche -t, a Porsche alapítójának fiát: "Ferdinand, ha választania kellene - elveszítené az embereket vagy elveszítené a felszerelést, mit mondana le először?" - "A felszereléstől!" Miért? Ha gépeket vásárol, szánjon egy kis időt a programozásra, és készen állnak az indulásra. De képzeld el, hogy újra fel kell venned az embereket, képzned kell őket, kapcsolatokat kell építened, újrateremtened a kultúrát ... "

Jegyezd meg a legtöbbet nehéz feladat a vállalatok a szervezeti kultúra megteremtéséről szólnak. Néha évekbe telik, amíg találnak méltó alkalmazottakat, akik ellenérzés nélkül nem értenek egyet. Egy tucat jelentkező közül alig van három alkalmas, de először ki kell választania őket a jelentkezők általános tömegéből, kiképeznie, részt kell vennie fejlesztésében és oktatásában, és olyan légkört kell teremtenie, amelyben az emberek közötti kapcsolatok építő jellegűek. És ezek után kirúgja őket?

Néhány vezető azt mondta nekem: "Mindent megértek, de túl sokba fog kerülni a leépítés leállítása." Talán a költsége munkaerő válság idején valóban lehengerlőek lehetnek számodra. De vajon az elbocsátás az egyetlen kiút?

Előfordul, hogy egy vállalat munkaigényes, nem tőkeintenzív szférában dolgozik, és a munkavállalók bére valójában a kiadások fő tétele, ugyanakkor a munkavállalók tehetséges és hatékony szakemberek, és a probléma csökken a kereslet a termékei iránt a piacon. Ilyen esetekben azt javaslom, hogy mindenkit rövidebb munkanapra helyezzenek át az elbocsátások helyett. Hagyja, hogy vállalata téli álomba merüljön, mint a medve télen, és a csökkent munkaterhelés és az alacsonyabb keresetek gondjai az egész szervezet, köztük a felső vezetés közös katasztrófájává válnak. Ha felosztja a munkát mindenki között, akkor mindenki szenvedni fog, de kisebb mértékben, ami lehetővé teszi a munkaerő -megtakarítást.

Kövesse a japánok példáját. Amikor egy japán vállalat nehéz helyzetbe kerül, az elnök az első személy, aki fizetéscsökkentést kap. Ha a helyzet még súlyosabbá válik, ő az első, aki lemond. Japánban nem azzal kezdik, hogy elbocsátanak rendes alkalmazottakat - a japánok úgy vélik, hogy nincsenek rossz katonák, csak rossz tábornokok vannak.

Mit kell tenni az emberekkel a munkaidő csökkentése után a költségek csökkentése érdekében? Itt az ideje a kreatív gondolkodásnak. Korábban, amikor nagy volt a kereslet az Ön termékei és szolgáltatásai iránt, a vállalatnak nem volt elég ideje kreatívnak lenni - gondolkodni azon, hogy mit tegyen még, vagy hogyan végezhesse jobban munkáját. Most, hogy a gazdasági növekedés üteme lelassult, és a munkavállalóknak szabadidejük van, elérkezett az idő, hogy rájuk bízzák azokat a munkákat, amelyek biztosítják az innováció áramlását.

Ez a cikk egy részlet Yitzhak Adizes "Menedzsment a válság korszakában" című könyvéből, amelyet Mann, Ivanov és Ferber publikált.